Методология проведения стратегических изменений в организации и управления реализацией стратегического планирования

- облегчается делегирование.  В некоторых организациях УПЦ  было введено для того, чтобы  осуществить желаемую степень  децентрализации без ослабления  централизованного контроля³.

 

2.2 Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана

 

В качестве предпосылок  появления стратегического планирования можно назвать:

- стремительные изменения  во внешней среде организации,  вызванные к жизни современным  этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

- интернационализацию  деловой жизни, широкую доступность  научно технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

- принципиальное изменение  роли человека в производстве  и связанное с этим пробуждение  его творческих возможностей  и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость  и неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы  отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

- продукты, услуги, рынки  и их сегменты, с которыми фирма  собирается работать;

- стратегии маркетинга  и принципы поведения по отношению  к партнерам, потребителям, конкурентам;

- направления распределения ресурсов;

- программа маркетинга;

- пути перестройки организационной структуры;

- источники финансирования;

- направления диверсификации, слияний и поглощений⁴.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как  предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма  хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому  планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей  разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений  ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь – вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей  является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования⁵.

Цель – разработка методики стратегического плана  деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

Задачи анализа –  расчет внутреннего потенциала предприятия  и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

Стратегический план деятельности компании - сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий – от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными⁶.

 

Заключение

 

Осуществление выбранной  стратегии предполагает использование  комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Выбор стратегии осуществления  изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер "навязывает" изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации.

Одним из конечных продуктов  стратегического менеджмента являются проект структуры организации и  изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу – вверх), централизованное (сверху – вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

• рассмотрена сущность стратегических изменений.
• разработаны методы управления стратегическими изменениями.
• Описаны проблемы, связанные с реализацией стратегического плана.
• Изучено планирование реализацией стратегии.

Каждая компания уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии уникален для каждой компании, т.к. он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

Список использованной литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.— Санкт-Петербург: “Питер”, 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика,1998
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. – С. 192-202
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 124-125.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Гном-Пресс: Элит, 2000
6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и Маркетинга, 1996.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113-114.
8. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.
9. Гребцов В.Е. Менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2001
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород, 2004
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс,2002
12. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 8-9.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.
14. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992
15. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание.— Москва: “Дело”, 2003
16. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.
17. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

18. Владимирова  Л.П., Прогнозирование и планирование  в условиях рынка, М., Издательско-торговая  корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376

19. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2000. – 252 с.20.

20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 21. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стртегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Виды стратегий осуществления  изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений  со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов  других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения  к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная  на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое  модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества