Методология проведения стратегических изменений в организации и управления реализацией стратегического планирования

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что  системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [25].

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивация персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративная культура;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная  структура является наиболее видимым  организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия  требует создания соответствующих  подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную  структуру оказывает влияние  корпоративная культура - как система  неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых  работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений  необходимо оценить организационную  структуру и организационную  культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это  необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую  модель (анализ силовых полей), которая  включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5].

Основные шаги этого  метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;
• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;
• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
• преобразуйте все это в план действий;
• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода  лежит убеждение в том, что  для осуществления перемен организация  должна «разморозить» сложившуюся  ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [21].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили  бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые  изменения. Количество времени, выделяемого  на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения  и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить  с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн  Дж. Б. и Войер Дж. считают, что  выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной  является необходимость изменений.  Рыночный кризис, например, обычно  диктует срочную необходимость  изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна  инерция внутри корпоративной  культуры. Для «размораживания»  инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных  изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений  позволяет организации быстро реагировать  на изменения и принимать новые  условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных  изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

 

 

 

1.2 Управление реализацией стратегических изменений

 

В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи [11]:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе  высшее руководство принимает решения  о внесении изменений в действующую  организационную структуру.

Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии  направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых  изменений способствует тому, что  на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

Организационная структура  каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей  системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия, и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит  от целого ряда факторов, наиболее значимыми  из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет  решающее значение для выживания  и успеха предприятия, например, убеждение  в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;
• реакция руководства на критические ситуации;
• отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

 

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений  в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления  так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может  быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.1).