Место решения в процессе управления предприятием

По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. В отличие от них реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени  действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего  многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к  одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное  решение не исключает полностью  личной инициативы руководителя, который  может отклониться от стандартной  методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее. 
 
 
 
 

Глава 2 Место решения в процессе управления предприятием.

2.1 Решение – основная функция в работе менеджера

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью  любой сферы человеческой деятельности.

Основы  теории принятия решений разработаны  Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.

Как самостоятельная  дисциплина общая теория принятия решений  сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать  процесс принятия решений. В последующие  годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая  анализировать и решать широкий  класс управленческих задач, связанных  с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.

Таким образом, решение - основная функция  в работе менеджера и центральный  момент всего процесса управления.

В широком  смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных  вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного  объема.

Для отражения  сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение - это осознанный вывод  об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий».

В рамках перспективного планирования принимаются  основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения  в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением  сроков, недостатком квалификации или  информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к  рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Процесс принятия решения на предприятии и его структура

Функционирование  любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется  желаемое или ожидаемое состояние  объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта  управления, как правило, отличается от желаемого. В этом случае имеет  место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем.

Другая  ситуация, вызывающая необходимость  в принятии решений возникает, когда  целесообразно дополнить или  изменить желаемое состояние объекта  управления. В этом случае ставиться  задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения  связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи.

Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его  обоснованность.

Как было отмечено, ход принятия решения можно  рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1.  

 

Таблица 1

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

Состав  и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного  случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим  основные изменения, которые могут  возникать в алгоритме принятия решения.

Основные  коррективы могут быль связаны со следующими изменениями:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

ограниченный  объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

участие нескольких лиц и организационные  условия изменяют порядок прохождения  подэтапов;

менеджеры различным образом вмешиваются  в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие  и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе:

априорное определение лица, принимающего решение  к исполнению;

определение круга лиц, участвующих в решении;

участие ЛПР в его исполнении;

определение момента решения и его места;

определение методики и калькуляции решения;

задание целей и их относительной важности;

ограничение числа альтернатив;

привлечение лиц определенной компетентности;

контроль  хода решения;

предоставление  или ограничение информации;

ссылки  на аналогичные решения;

моральное и материальное воздействие;

расширение  свободы в решениях;

возложение  ответственности за решения. 
 
 

2.3 Распределение полномочий при принятии решений

Распределение полномочий при принятии решений  во многом обусловливают выбор альтернативного  варианта.

В целом  возможны два направления распределения  полномочий:

-делегирование полномочий;

-централизация решения.

Так как  российские менеджеры в своей  деятельности часто привлекают передовой  зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений  с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами.

Высокая централизация:

решения по инвестициям;

финансовые  решения;

персональные  назначения в высшем руководстве.

Ограниченная  централизация:

- решения  по НИОКР.

Ограниченное  делегирование:

решения по инвестициям в пределах бюджета;

решение о персонале.

Высокое делегирование:

текущие производственные вопросы;

- решения  о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная  корреляция):

величина  предприятий,

номенклатура  продукции,

компьютеризация управления,

- динамика  НТП,

изменчивость  окружающей среды,

приемлемость  цен спроса,

межпроизводственная кооперация.

В любом  случае делегирование и централизация  принятия решения может иметь  разные последствия (таблица 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации  полномочий