Логика стратегического планирования

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое  обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления  ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  предприятия.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает  внимания семь общих областей для  анализа и исследования:

1. Доля рынка  и конкурентоспособность

2. Разнообразие  и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая  статистика

4. Рыночные исследования  и разработки

5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов

6. Эффективный  сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский  учет.

Анализ финансового  состояния может принести пользу организации и содействовать  повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный  анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, а также относительное положение  организации в сравнении с  ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству  зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Весьма важным для длительного выживания предприятия  является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и  слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли  мы производить наши товары  или услуги по более низкой  цене, чем наши конкуренты? Если  нет, то почему?

2. Какой доступ  мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного  поставщика или ограниченного  количества поставщиков?

3. Является ли  наше оборудование современным,  и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны  ли закупки на снижение величины  материальных запасов и времени  реализации заказа? Существуют ли  адекватные механизмы контроля  над входящими материалами и  выходящими изделиями?

5. Подвержена  ли наша продукция сезонным  колебаниям спроса, что вынуждает  прибегать к временному увольнению  работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли  мы обслуживать те рынки, которые  не могут обслуживать наши  конкуренты?

7. Обладаем ли  мы эффективной и результативной  системой контроля качества?

8. Насколько  эффективно мы спланировали и  спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие  ресурсы.

Истоки большинства  проблем в организациях могут  быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

Культура и  образ предприятия.

Культура и  образ предприятия подкрепляются  или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы  в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

Изучение стратегических альтернатив.

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

отчисление  лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

сокращение  и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации. Стратегии  сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный  рост.

Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост.

Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия  сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько  вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение  лишнего

3.Сокращение  и переориентация

Сочетание.

Стратегии сочетания  всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых  стратегий

3. Реакция на  владельцев

4. Фактор времени 

2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Реализация стратегического плана

Некоторые организации  и предприятия могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем  не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству  средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при  принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях предприятия  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации. Правила точно  указывают, что следует делать в  конкретной ситуации. 

2.2 Оценка стратегического плана

Разработка и  последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод “внедрить немедленно”  Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992. по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли  стратегия внутренне совместимой  с возможностями организации?

2.Предпологает  ли стратегия допустимую степень  риска?

3.Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

4.Учитывает ли  стратегия внешние опасности  и возможности?

5.Является ли  эта стратегия лучшим способом  применения ресурсов фирмы? 

2.3 Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.