Конкурентная философия «рационализаторов» в современном мире

Недостаток  информации также может сдерживать рост «рационализаторов», ведь в этом случае им сложно рассказать потребителям о преимуществах своего предложения. К примеру, вряд ли многие решатся приобрести дом или участок, не побывав там и не увидев все своими глазами, и это обстоятельство значительно ограничивает возможности «рационализаторов», предлагающих недвижимость через интернет. Но в то же время обилие информации в сети оказалось выгодным для компаний, занимающихся ипотечным кредитованием и автострахованием: на этих рынках устойчивые позиции занимают Ditech.com (жилищное кредитование) и GEICO (автострахование). В таких отраслях вслед за снижением информационных барьеров увеличивается число компаний, торгующих по низким ценам.

Препятствием  для «рационализаторов» могут стать  и законодательно-правовые нормы, если они усложняют создание и продвижение новых товаров или услуг. К примеру, есть законы, ограничивающие появление новых игроков в торговле автомобилями и спиртным. Еврокомиссия расследовала соглашения, заключенные Ryanair с рядом государственных аэропортов: авиакомпанию обвиняли в том, что она нарушила европейские законы о государственном субсидировании. Немало требований предъявляется к компаниям, работающим в таких областях, как биотехнологии, производство лекарственных препаратов и медицинского оборудования. Их продукция должна получать одобрение соответствующих государственных учреждений, на что уходит время. Кроме того, для успеха их работы необходимы штат высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых сотрудников и большой бюджет на научные исследования, а этого обычно у «рационализаторов» нет. Однако, когда исчезают ограничения, например заканчивается патент на лекарство, перед компаниями, торгующими по низким ценам, открывается широкий путь: они могут наладить выпуск лекарств-дженериков. Тот факт, что правительства нескольких американских штатов и некоторые муниципалитеты предоставляли своим сотрудникам возможность приобрести более дешевые лекарства из Канады, говорит о том, что рынок находит способы противостоять некоторым ограничениям. Иными словами, глубоко заблуждаются компании, которые надеются, что регулирующие органы защитят их рынки от вторжения «рационализаторов».

Наконец, не будем забывать, что дальнейшая судьба «рационализаторов» во многом зависит и от отношения потребителей к их товарам и услугам, ведь поездки в магазины Wal-Mart отнимают время, а на дешевых билетах Southwest не указываются номера кресел. По мнению аналитиков, среди авиапассажиров всегда будет немало тех, кто предпочтет более удобный аэропорт во Франкфурте-на-Майне терминалу Ryanair, который хотя и называется Франкфурт-Хан, но находится в ста с лишним километрах от Франкфурта. Хотя благополучие «рационализаторов» по-прежнему будет зависеть от того, захотят ли потребители закрыть глаза на минусы их предложений и оценить плюсы, уже очевидно, что эти компании продемонстрировали свою замечательную способность завоевывать расположение потребителей. Например, стратегию «экономной роскоши» Target оценили покупатели из городов и пригородов независимо от уровня доходов. По мере того как молодые люди, с детства привыкшие к «рационализаторам», будут превращаться в наиболее активных потребителей, отдельные недостатки этих компаний уже не будут казаться важными. Судя по результатам проведенного McKinsey исследования рынка продуктов питания в Далласе, у «рационализаторов» больше приверженцев среди молодежи до 35 лет, чем среди потребителей старше 35: 21% против 17%.

3. Влияние «рационализаторов» на конкурентную среду.

По мере того как «рационализаторы» осваиваются  в разных отраслях и экономике  в целом, меняется природа конкуренции. Скажем, потребители уже по-иному воспринимают соотношение цены и качества, ведь дешевый больше не означает плохой. Кроме того, рост и успехи «рационализаторов» провоцируют конкурентов к ответным действиям. Так, традиционные компании стремятся выделиться на фоне остальных и для этого экспериментируют с новыми товарами и услугами, работают в новых форматах. Кроме того, они уделяют особое внимание усовершенствованию своей деятельности, прежде всего в сферах, от которых зависит итог конкуренции с «рационализаторами», а это управление восприятием цена-качество и снижение издержек.

Поскольку конкурентная борьба становится все  больше «завязанной» на дифференциацию на фоне конкурентов и совершенствование  деятельности, руководители должны нацелить свои организации на постоянное экспериментирование и инновации, глубокое понимание нужд потребителей, грамотное ценообразование и продвижение товаров и услуг, а также на повышение эффективности деятельности на уровне взаимодействия с потребителем. Самой трудной задачей будет выявить слабые места компании и быстро развить недостающие навыки. Руководителям высшего звена, возглавляющим преобразования, следует творчески подходить к партнерским отношениям и альянсам, которые могут стать источником новых знаний и навыков для компании.

4. Конкурентные преимущества «рационализаторов».

Чтобы противостоять «рационализаторам», традиционные компании должны сконцентрироваться на тех областях, в которых конкуренты оставили им пространство для маневра. Например, вместо того чтобы конкурировать с Wal-Mart и подобными компаниями в ценах, Walgreens подчеркивает, что всегда заботится об удобстве для своих покупателей. Сеть росла очень быстро, тем не менее ни разу не отступилась от провозглашенного принципа, и все ее магазины расположены только на перекрестках с удобной парковкой. Более того, Walgreens так оборудовала торговые залы, чтобы покупатели находились в них как можно меньше: прилавки с основными категориями товаров, например полуфабрикатами, разместились ближе к выходу. Любое лекарство можно предварительно заказать по телефону или через интернет в одном магазине Walgreens, а получить в другом. Также компания установила специальные прилавки-окна, чтобы автомобилисты могли забрать заказ, не выходя из машины. Благодаря этим новшествам доходы Walgreens удвоились с 15 млрд долл. в 1998 г. до 32 млрд в 2002 г.

Пытаясь найти способ выделиться на фоне конкурентов, компании действуют методом проб и ошибок. А это значит, что  по мере борьбы за рынки, на которых  появились «рационализаторы», конкуренты будут активно экспериментировать с категориями и форматами. Иногда эти эксперименты будут фактически сводиться к созданию новой версии уже существующего бизнеса. Тому есть немало примеров: это и принадлежащая Delta авиакомпания Song с низкими ценами на билеты, и Total Merrill, дочка Merrill Lynch, которая предлагает весь спектр услуг материнской компании (в том числе инвестиционные продукты, ипотечные кредиты, предоставление займов, страховые услуги, доверительное управление имуществом, продукты пенсионного обеспечения и услуги для малого бизнеса и т.д.) и потому недосягаема для «рационализаторов». Порой эксперимент состоит в том, что компания пытается распространить свое влияние на новые отрасли. Например, компания Tesco, заслужившая репутацию на розничном рынке Великобритании, решила воспользоваться ею для выхода на рынок страхования, сервиса, телекоммуникаций, путешествий, энергетики и коммунальных услуг.

5. Практика деятельности

«Рационализаторы» делают ставку на совершенство своей практической деятельности, уделяя особое внимание ценам и издержкам. Печальный пример Kmart, попытавшейся конкурировать лоб в лоб с Wal-Mart, показал, как трудно бороться с ведущими дискаунтерами там, где им нет равных. Даже если компания сравняется или обыграет такого игрока в отношении цен, а Kmart удалось это сделать на короткое время, это не значит, что она победит в борьбе за симпатии потребителей.

Простого  решения этой проблемы не существует. Тем не менее важно понимать, что  «рационализаторы» нередко устанавливают очень низкие цены на самые популярные товары и услуги, которые продаются и у конкурентов (поэтому легко сравнить цены на них у двух продавцов), а упущенную прибыль компенсируют за счет повышения цен на дорогие товары. Реклама, привлекающая внимание потребителя к «особым предложениям», понятные, броские вывески повышают доверие потребителей к продавцу и его предложению, и возможно, что этот фактор будет приобретать все большее значение в конкурентной борьбе. Но не следует забывать и о том, что, продвигая продукт или услугу, нужно постоянно сверять ваши замыслы с реальными возможностями. Например, автомобилестроители США так увлеклись конкуренцией с японскими компаниями, предлагающими автомобили по привлекательным ценам, что не заметили, как загнали себя в тупик. Скидки едва ли не на весь модельный ряд привлекали потребителей, но в то же время лишали американские компании части будущей прибыли: клиенты знали, что лучше не торопиться с покупкой, а дождаться следующей распродажи.

В конечном счете способность компаний устанавливать конкурентоспособные цены даже на ограниченный ассортимент зависит от их умения сдерживать издержки. Совершенно очевидно, что разовые усилия, даже титанические, традиционных компаний снизить издержки не позволят им догнать «рационализаторов». Необходимо запустить процесс постоянного совершенствования, что лишний раз подтверждает актуальность разработанных Toyota методов стройного производства для самых разных отраслей.

В отрасли  авиаперевозок эти методы повысили скорость обслуживания самолетов в аэропортах между рейсами на 30-50% и способствовали росту производительности на 25-50%. В розничной торговле они сократили число ситуаций, когда товарных позиций нет в наличии, на 20-75% и на 10-30% снизили товарные запасы на складах. За то же время продажи выросли на 5-10%, поскольку персонал магазина стал больше заниматься непосредственным обслуживанием покупателей. Что касается сферы финансовых услуг, то здесь банки стали применять методы стройного производства для ускорения процесса обработки чеков и принятия решения по ипотечным кредитам, а также для улучшения работы колл-центров[7].

Вероятно, принципам стройного производства последуют компании и из других отраслей, ведь у них просто не останется выбора: тем, кто, не найдет способа постоянно снижать издержки, скорее всего придется уйти с рынка.

6. Выводы

Компании, торгующие качественными товарами по низким ценам, уже изменили представления  потребителей о соотношении качества и цены. И это только начало, а значит, традиционным компаниям необходимо совершенствовать свою деятельность и искать новые возможности возвыситься над конкурентами.

Об  авторах:

Роберт  Фрэнк (Robert Frank) — бывший сотрудник McKinsey 
Джеффри Джордж (Jeffrey George) — бывший сотрудник McKinsey 
Лаксман Нараcимхан (Laxman Narasimhan) — партнер McKinsey, Сан-Франциско

Авторы  выражают признательность  Элизабет Михас и  Стейси Рауч, содействовавшим  в организации  исследования розничной  торговли, по результатам которого и была написана эта статья, а также Деидре Донохью, Джули Хейис и Хуаните Кеннеди Озборн, членам исследовательской группы.