Конкуренция и конкурентоспособность предприятия

 Беглый  обзор любой отрасли может  показать, что за редким исключением  там присутствуют все 4 вида фирм. При этом каждый из видов фирм необходим для успешного функционирования экономики. Например, коммутанты, отличающиеся наибольшей мобильностью, способны с минимальными потерями сменить сферу деятельности и даже выйти из бизнеса, этим страхуя все остальные фирмы отрасли от больших убытков в случае снижения потребительского спроса. А. Юданов заключает: «В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое место под солнцем».

 В данной системе конкурентная стратегия  фирмы не является чем-то раз и  навсегда определенной: в случае динамичного  развития она претерпевает определенную эволюцию, различные варианты которой графически изображены на рис. 2.6. 

 Рис. 2.6. Схема жизненного цикла фирмы. Темным цветом изображены наиболее устойчивые состояния фирмы, мелкими стрелками  – типичные опасности, которые могут  преждевременно оборвать ее жизненный путь. 

 Чаще  всего вновь создаваемая фирма  относится к типу коммутантов  – «серых мышей» экономики. Такое  предприятие не обладает ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, но благодаря  верному выбору может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если оно проявит достаточную гибкость, то постепенно станет увеличиваться в размерах.

 И в  этом случае фирме следует сменить  стратегию, т.к. «мышь-переросток» не выдержит конкуренции на насыщенном рынке и чаще всего обречена. Скорее всего, ей следует вовремя превратиться в специализированную фирму – патиента, или «хитрую лису». Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты: как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им ее не догнать.

 Если  патиент укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного  сегмента, выходя на национальный или  даже международный уровень, он либо окончательно закрепляется в своей нише (и заканчивает свой рост), либо переходит в сферу массового производства. Таким образом, он превращается в виолента – «гордого льва», удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг.

 Другой способ «выхода в дамки» – создание и развитие пионерской компании-эксплерента, «первой ласточки» бизнеса. Здесь создатели компании, нарушая сложившиеся стереотипы потребителей и бизнес-традиции, вынуждены длительное время преодолевать инерцию рынка. По данным по США за 1980-е гг., в 85 случаях из 100 такая затея заканчивается банкротством, но… в случае успеха на долю «ласточки» выпадает огромный технический и финансовый успех. Компания попадает на волну динамично растущего спроса и с определенного момента может приступить к массовому производству.

 Далее развитие фирмы происходит в рамках виолентной стратегии. Состояние «гордого льва» постепенно сменяется более  статичной ролью «могучего слона», действующего уже в условиях не растущего  спроса, а насыщенного рынка. И, чтобы не зависеть от сбыта единственного товара, предприятие проникает в новые сферы, стремясь везде занять ведущие позиции. Если оно справляется – его положение очень устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и больше.

 Но  возможно и неблагоприятное стечение обстоятельств: фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Такой «неповоротливый бегемот» благодаря своей мощи может еще долго агонизировать. Однако рано или поздно наступает развязка: либо фирма избавляется от «лишнего груза» и переходит в стадию «слона», либо поглощается более удачливыми конкурентами, что знаменует конец фирмы.

 Таким образом, количество вариантов положительной динамики развития фирм ограничивается следующим:

 коммутант → патиент → виолент;

 эксплерент  → патиент → виолент;

 эксплерент  → виолент. 

 Исходя  из этой схемы, руководство любой  фирмы для разработки стратегии  должна определиться с ответами на следующие вопросы:

 К какому стратегическому типу относится  фирма в настоящее время?

 Какие возможны сценарии ее дальнейшего развития, в желательном и нежелательном  направлении?

 Что необходимо сделать для развития фирмы в нужном направлении?

 Особо стоит вопрос о соответствии между базовыми типами, рассматриваемыми в разных классификациях конкурентных стратегий. По поводу такой корреляции между системами Портера и Юданова разные исследователи расходятся во мнении, что можно продемонстрировать в виде следующей таблицы (см. табл. 2.5). Как видно из таблицы, большинство сходится на том, что типология Юданова полнее охватывает реальное разнообразие фирм на рынке. 

 Таблица 2.5

 Корреляция  между базовыми типами конкурентных стратегий по М. Портеру и А. Юданову 

 Конкурентные  стратегии по Котлеру 

 Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия  лидера, стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов», стратегия последователя или «следующего за лидером» и стратегия специалиста или «нишера».

 • Стратегия  лидера (доля на рынке - 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих  позиций на рынке (например, фирмы  «Проктер энд Гэмбл», «Ксерокс», «Кодак»). Стратегии лидера могут быть следующие:

 - расширение первичного спроса, т.е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);

 - оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии: создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов; оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации и технологические совершенствования; «мобильная оборона», т.е. расширение воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений; «сжимающая оборона», т.е. лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных;

 - наступательная стратегия. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта;

 - стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.

 • Стратегия  претендента на лидерство или  «бросающего вызов» (доля на рынке - 30%). Цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить следующие формы атаки:

 - фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон. Данная атака ведется по всем направлениям и требует значительных средств. В военной стратегии принято соотношение необходимого превосходства сил атакующего 3:1;

 - фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка. Фланговая атака может принимать различные формы (обхода, окружения, партизанской войны и т.д.).

 Для успеха стратегии «бросающего вызов» важна оценка возможной реакции  и защиты со стороны лидера.

 • Стратегия  последователя или «следующего  за лидером» (доля на рынке -20%). Ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использованию НИОКР, использованию преимуществ малых предприятий и др.

 • Стратегии  специалиста или «нишера» (доля на рынке - 10%). Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают  одно или несколько условий:

 - сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;

 - иметь перспективы роста;

 - фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;

 - сегмент должен соответствовать специализации фирмы. 

 Макроэкономические  факторы конкурентоспособности  товаров (схема Исикавы) 

 Фактор  конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. Анализ причин снижения значения отдельных критериев конкурентоспособности продукции, и установления факторов, повышающих конкурентоспособность, называемый факторным анализом, – важный аспект деятельности предприятий-изготовителей и предприятий-продавцов. Факторный анализ является частью общей схемы оценки конкурентоспособности, которая проводится при освоении новой продукции.

 При проведении факторного анализа полезно  использовать схему (рис. 3) Исикавы, которая позволяет выявить и сгруппировать факторы, влияющие на изучаемую проблему. На схеме она условно представлена в виде прямой горизонтальной стрелки, а факторы, воздействующие на нее, – наклонными стрелками, которые, непосредственно, отражают причины первопорядка и опосредственно – причины второго и последующих порядков, влияющие на проблему.