Конкуренция и конкурентоспособность предприятия

 - насколько  легко для покупателя переключиться  на товар-заменитель;

 - что  он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

 - готовность  покупателя сменить компанию-поставщика; 

 Власть  покупателей

 Майкл Портер был первым, кто впервые  заявил, что покупателей можно  рассматривать, как конкурентов  отрасли. Ведь, именно они требуют  постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

 Сила  влияния покупателей по Портеру  зависит от следующих факторов:

 - качество услуг;

 - затраты  на переключение;

 - стандартизированность  продуктов;

 - прибыль,  приносимая покупателем;

 - особенно  сильно влияние определенной  группы потребителей, осуществляющих  львиную доля покупок у компании;

 И некоторые  другие.  

 Сила  влияния поставщиков

 Влияние поставщиков на отрасль очень  велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при  работе с ней. При работе с поставщиком  следует обратить внимание на такие  факторы:

 - обладает ли он известным брендом?

 - каков  спектр товаров, которыми он  торгует?

 - велико  ли его влияние на установку  средних цен по стране (региону);

 - каково  финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а  будет ли он поднимать или  опускать цены.

 - доминирование  на рынке поставщика; 
 
 

 Конкурентные  стратегии 

 Важными элементами стратегического планирования являются исследование конкуренции  и определение направлений деятельности предприятия в конкурентной среде.  

 Конкурентные  стратегии по Портеру 

 Согласно  Майклу Портеру, для противодействия  пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли – масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию:

 абсолютное  лидерство в издержках;

 дифференциация;

 фокусирование. 

 Двухмерная  матрица их соотношений графически изображена на рис. 2.3. 

 

 Рис. 2.3. Матрица Портера – три базовых  варианта стратегии конкуренции  

 Каждая  из перечисленных стратегий ориентирована  на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы  их добиться, компании необходимо сделать  выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе. 

 Фирма, которая безуспешно пытается реализовать  все три стратегии, оказывается  «застрявшей на середине» между лидером и отстающими. Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как «середняки» наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рис. 2.4. 

 

 Рис. 2.4. Положение фирмы, «застрявшей  на середине» между основными  вариантами стратегии  

 Стратегия абсолютного лидерства в издержках  – классический вариант ведения  крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

 - создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

 - снижение издержек на основе накопления опыта;

 - жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

 - избегание мелких операций с клиентами;

 - получение особых прав доступа к источникам сырья;

 - минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и    разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации. 

 Все эти меры требуют огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого  уровня накладных расходов, руководство компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию последних. 

 Основным  условием получения значительной прибыли  при данной стратегии является занятие  фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль. 

 Вторая  базовая стратегия – стратегия  дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался  потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется  таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию. 

 Дифференциация  продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в  их комбинации):

 - престиж дизайна или бренда;

 - особая технология;

 - функциональные возможности;

 - условия обслуживания потребителей;

 - дилерская сеть;

 - другие параметры. 

 Основным  условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам. 

 В отличие  от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями. 

 Отличие стратегии фокусирования от остальных  видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции  в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или  группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет. 

 Как видно из рис. 2.3, данная стратегия  существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках  компания, работая в своем целевом  сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы. 

 При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем  целевом сегменте. Основное отличие  данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности. 

 Финансовые  показатели работы сфокусированной  компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

 - компания сможет добиться в своем в сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

 - при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. 

 Основным  недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с  некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. 
 
 
 

 Конкурентные  стратегии по Юданову 

 Более «продвинутым» способом разделения предприятий по типам используемой конкурентной стратегии является схема, впервые предложенная московским экономистом  Андреем Юрьевичем Юдановым в  одной из статей, вышедших в свет в 1990 г. После этого она была развита в неоднократно издававшейся монографии, посвященной конкурентной борьбе. С тех пор схема Юданова (правда, называемая им и его последователями схемой Раменского) завоевывает все большую популярность, но пока еще только среди российских и белорусских исследователей и экономистов-практиков. 

 За  основу своей классификации стратегий  Юданов взял биологическую классификацию  Раменского–Грайма, которую соединил с типологией немецкого профессора Х. Фризевинкеля. Последний различает 5 классов предприятий: «серые мыши», «хитрые лисы», «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». К трем типам стратегии Раменского–Грайма (виолентная, патиентная, эксплерентная) был добавлен еще один – коммутантная, соответствующая поведению «серых мышей» Фризевинкеля. В свою очередь, виоленты были подразделены на «львов», «слонов» и «бегемотов», а патиенты сопоставлены с «лисами»; аналога эксплерентов у Фризевинкеля найдено не было, и ему был дан зоологический синоним «ласточки» {В экономической литературе можно встретить утверждения о том, что Л. Раменский определил 4 типа конкурентной стратегии, а Х. Фризевинкель – все 6 «зоологических» наименования. Как показывает анализ соответствующих источников, в действительности термины «коммутант» и «первые ласточки» впервые были введены в стратегическую типологию именно А. Юдановым; следовательно, упомянутые тезисы ошибочны}. То, что получилось в результате объединения этих классификаций, изображено на рис. 2.5 и вкратце описано в табл. 2.4. 

 

 Рис. 2.5. Поле стратегии конкурентной борьбы 

 Таблица 2.6

 Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову