Концепция всеобщего управления качеством

Содержание

Введение ……………………………………………………………………….…2

  Понятие системы «Всеобщее управление качеством» (TQM)………….……3

  Проблемы опыта внедрения TQM в российском бизнесе……………………4

  Возможности развития TQM………………………………………………….10

Заключение………………………………………………………………………14

Список использованной литературы…………………………………………...15 

Введение

   В современном  бизнесе конкурентоспособность  компании зависит от качества  менеджмента организации. В России  с каждым годом все большее  число руководителей видят стабильность  своих предприятий в отлаженной  системе управления, отвечающей  мировым стандартам. Проблема качества  менеджмента тем более актуальна  в свете планируемого вступления  России в ВТО и появления  конкуренции со стороны иностранных  компаний. Задача руководителей  российских компаний и проста  и сложна одновременно - "не  изобретать велосипед", а постепенно  и целенаправленно перенимать  более чем полувековой опыт  управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику,  а также учиться на примерах  отечественных предприятий-лидеров.

   Сегодня  арсенал инструментов совершенствования  бизнеса достаточно велик и  продолжает пополняется все новыми  подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО  серии 9000, сбалансированная система  показателей ( Balanced Scorecard ), структурирование  функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий  отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), модели  самооценки организации Т. Конти,  Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг  и другие. Подавляющее большинство  предлагаемых подходов основаны  на принципах всеобщего управления  качеством. Аббревиатура TQM уже знакома  российским менеджерам, однако для  большинства из них TQM так и  остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще  10-12 лет назад мало кто в  России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня  это неотъемлемые атрибуты деятельности  любого российского предприятия,  от крупного до малого. 

Понятие системы «Всеобщее  управление качеством»(TQM)

Существует множество  определений вот несколько из них:

Всеобщее  управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) - это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты». Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса.

 «Менеджмент  качества и обеспечение качества: «TQM (всеобщее руководство качеством)  — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный  на участии всех ее членов  и направленный на достижение  долгосрочного успеха путем удовлетворения  потребителя и выгоды для всех  членов организации и общества».

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством  продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

• качества продукции
• качества организации процессов
• уровня квалификации персонала

— позволяет  достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

• степень реализации требований клиентов
• рост финансовых показателей компании
• повышение удовлетворенности служащих компании своей работой

Проблемы  опыта внедрения TQM в российском бизнесе 

      Опыт внедрения TQM в российском  бизнесе, проблемы и ошибки  указывают на массу подводных  камней, которые сегодня мешают  адекватному восприятию новой  бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

   Кроме  того, советским системам качества  присущие следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать  эти подходы как современную  альтернативу TQM:

    •  ограниченность сферы действия (для  ранних подходов);

    •  отсутствие ориентации на потребителя;

    •  экономическая незаинтересованность  предприятий;

    •  несистемный подход к системе  (для поздних подходов).

   Таким  образом, советский опыт можно  рассматривать как одну из  эволюционных стадий развития  философии TQM в российском бизнесе,  при условии ясного понимания  того, что движущей силой движения  качества в России были интересы  государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель  и его интересы. Кроме того, советский  опыт сформировал школу, готовящую  специалистов в области качества, что является одновременно и  неоспоримым преимуществом России  и подводным камнем при реализации  задачи внедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

      Необходимость подготовки специалистов  по качеству новой волны отмечалась  еще 5 лет назад Министерством  образования России. Однако специальность  менеджера по качеству не стала  прерогативой экономических вузов  и факультетов. Зачастую этих  специалистов готовят технические  кафедры. Во многих российских  вузах, даже при наличии экономических  отделений, менеджеры по качеству  готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент  в процессе подготовки специалистов  не всегда делается в пользу  менеджмента, и этот факт непременно  отразится на дальнейшей профессиональной  деятельности выпускников, и,  следовательно, на компаниях,  где они будут работать. Недостаток  комплексной теоретической и  методологической базы по вопросам  управления в целом и управления  качества в частности, как у  зрелых, так и у начинающих  специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный  камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM . Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

      На начало 2003 г. в России сертификат  ИСО серии 9000 получили 1710 компаний. Если задаться вопросом, сколько  из них действительно используют  стандарты ИСО для построения  системы менеджмента, ответ вряд  ли будет утешительным. Для руководителей  многих российских предприятий  при внедрении стандартов ИСО  серии 9000 главным является не  эффективное функционирование, развитие  и совершенствование систем менеджмента  качества, а их сертификация. Однако  эта же проблема характерна  и для Запада. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты  духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в  России возвращает нас к первой  поставленной проблеме.

      Эффективной стратегией внедрения  TQM в организации стало применение  моделей премий качества. В Европе  это модель совершенствования  EFQM. Критерии модели EFQM определяют  и описывают принципы TQM в форме  наиболее понятной руководителям.  Модель EFQM легла в основу Российской  премии качества, которая вручается  с 1997 года. За семь лет проведения  конкурса было получено более  800 заявок на участие в конкурсе  из 67 субъектов Российской Федерации.  По итогам конкурсов 1997-2003 годов  премии присуждены 65 организациям. Внешне показатели, приведенные  выше, выглядят более чем достойно  на фоне конкурсов качества  других стран. Однако российская  премия качества является для  организаций-участников лишь конкурсом  среди ряда других, со всеми  плюсами и минусами, присущими  подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали  инструментом совершенствования  лишь для небольшого числа  российских компаний, не получает  широкого распространения практика  эталонного сопоставления с лучшими  в своей области компаниями, компаниями-лауреатами  премии, конкурентами, потенциал самооценки  на базе критериев модели практически  не реализуется.

      Самооценка организации – это  эффективный инструмент, прочно  занимающий свое место среди  современных подходов к управлению. Однако в России самооценка  не реализовала и малой части  своего потенциала. Кроме финансовых  показателей, российские руководители  мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".