Клиентские показатели

     В оценке достижения стратегических целей  компании не обойтись без KPI (ключевые показатели эффективности) и отдельно взятых инициатив (планов и программ развития). Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков.

Цели компании, показатели их оценки и ключевые инициативы

    Основы  оценки эффективности  информационных технологий

     В современных условиях достаточно быстро развивается рынок новых технологий управления, которые используются для предприятий самого различного профиля, с разнообразными организационными структурами управления, с разной численностью работающих. Разработка и внедрение новых АИТУ требует больших единовременных затрат, эксплуатационных расходов, затрат живого труда. При обосновании целесообразности осуществления таких крупных затрат инвестор обычно требует проведения расчетов по оценке эффективности проводимых мероприятий. Для этого необходимо установить:

• факторы, действие которых обеспечивает эффективность;
• направления действия этих факторов;
• показатели для количественного измерения степени влияния данных факторов;
• методы расчета этих показателей.

     Основными факторами являются повышение качества проведения вычислительных работ, повышение надежности функционирования вычислительных ресурсов, сокращение, сроков создания и освоения новых информационных технологий, увеличение объема и сокращение сроков переработки информации, повышение производительности труда разработчиков и пользователей вновь созданных информационных технологий и др.

     Для определения направления действия этих факторов надо выяснить, на что  влияет разработка и внедрение конкретной информационной технологии управления, а именно:

• на эффективность труда отдельных работников управления;
• эффективность управленческой деятельности подразделения;
• эффективность процесса управления при выработке конкретного управленческого решения;
• эффективность отдельного звена иерархической системы управления;
• эффективность методов управления;
• эффективность внедряемого бизнес-процесса;
• эффективность системы управления в целом.

     Для оценки эффективности АИТУ требуется  методика, способная продемонстрировать отдачу этой системы, чтобы убедиться, что принимаются наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из всех возможных. При этом представляет интерес формальный подход для измерения количественной величины эффективности новой аппаратуры и программного обеспечения, корректный способ определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдывают затраты.

     Необходимо  использовать различные способы  комбинирования количественных и качественных методов анализа эффективности. Определяющий фактор успеха — это взаимопонимание между руководством компании и руководителями информационных служб, а также согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий управления. Технология оценки эффективности АИТУ может быть следующей:

1. производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование;
2. сотрудники отдела информационных систем анализируют предложение;
3. отдел информационных систем помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект;
4. ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (ведущий к материальной экономии) и неисчисляемый (косвенный);
5. по оценкам исчисляемых расходов и доходов производится расчет показателей, выбранных в качестве основных; неисчисляемые эффекты включаются в обоснование в виде отдельных разделов для рассмотрения высшими руководителями;
6. руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование;
7. проект передается на утверждение руководству, которое принимает решение о выделении инвестиций;
8. устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

     Оценка  предстоящих затрат и результатов  при определении эффективности  осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом:

• продолжительности создания, эксплуатации и (при необходимости) ликвидации объекта;
• средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования;
• достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т. д.);
• требований инвестора.

     Горизонт  расчета измеряется числом шагов  расчета. Шагом расчета при определении  показателей эффективности в  пределах расчетного периода могут  быть месяц, квартал или год.

     Затраты; осуществляемые участниками проекта, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие), текущие и ликвидационные, которые осуществляются соответственно на стадиях строительства, функционирования и ликвидации объекта.

     Для стоимостной оценки результатов  и затрат могут использоваться текущие, прогнозные и дефлированные цены. Под текущими понимаются цены, заложенные в проекте без учета инфляции. На стадии технико-экономического обоснования обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и дефлированных ценах (одновременно желательно производить расчеты и в других видах цен). Прогнозная цена - это ожидаемая цена с учетом инфляции на будущих шагах расчета . Дефлированными ценами называются прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс инфляции.

     Денежные  потоки могут выражаться в разных валютах. Рекомендуется учитывать  денежные потоки в тех валютах, в  которых они реализуются. Для  количественного измерения эффективности  АИТУ целесообразно использовать метод анализа денежных потоков и показатели общественной эффективности, рассмотренные выше. Основным при расчете этих показателей является определение результатов и затрат по каждому году расчетного периода. При этом проблемным является вопрос определения результата (дохода) от внедрения и использования или продажи данной АИТУ. Можно выделить следующие подходы к определению результативности информационной технологии:

1. когда результаты эффективности производства и управления совпадают;
2. когда результат эффективности управления ниже результата эффективности производства;
3. когда определяется только результат от внедрения (продажи) информационной технологии управления;
4. когда определение эффективности новой технологии управления предполагает разработку дерева целей и их количественную оценку;
5. когда определяется результат от разработки и внедрения конкретного управленческого решения, использующего новую информационную технологию;
6. когда определяется результат деятельности управленческого персонала на всех иерархических уровнях (или отдельном уровне), использующих новую информационную технологию.

     После анализа этих подходов можно выбрать  показатели и определить методы их расчета для определения результата при оценке эффективности новой  информационной технологии.

     В настоящее время наблюдаются  глубокие изменения в ситуации с  рисками: потенциал ущерба становится многообразнее, крупнее, сложнее, труднее  предсказуемым. Сточки зрения определения  риска область внедрения и  эксплуатации АИТУ вызывает особый интерес, так как, во-первых, электронная обработка данных охватывает широкий круг пользователей и распространяется на новые сферы повседневной жизни; во-вторых, развитие этого сектора будет иметь далеко идущие последствия; в-третьих, системы, включающие как машинный, так и человеческий компоненты, особенно сложны в отношении оценки фактора риска.

     При внедрении и эксплуатации АИТУ можно  выделить две основные категории  рисков: первая связана с машинными  компонентами, а вторая — с людьми, которые организуют работу системы и пользуются результатами этой работы. В теории экономики предприятия известно множество определений понятия риска, отражающих как практические потребности принятия решений, так и чисто теоретические положения. Здесь важно отметить, что не все параметры риска могут быть измерены в денежном эквиваленте, а также то, что риск и связанные с ним угрозы и ущерб зависят от ситуации, уровня информированности и культурных предпосылок, т. е. отражают культурную предрасположенность общества. Это предполагает использование множества более или менее реализуемых моделей регулирования (моделей устранения риска).

     При оценке рисков, связанных с функционированием  АИТУ, можно выделить три подхода, которые следует применять в  комплексе:

• технический подход ориентирован в основном на ущерб оборудованию обработки данных, средствам хранения и самой информации;
• производственно-экономический подход нацелен на проблемы, связанные с простоем предприятия и ухудшением его деятельности;
• медицинский подход ориентирован на проблемы, связанные с возможностью нанесения вреда здоровью.

     Важным  является вопрос об определении сторон, которые терпят убытки по рискам. Вопросы  о том, кто и в какой мере несет риски (или не несет их вовсе), определяются неэкономической рациональностью, асоциально-культурными факторами (например, как распределяются риски при внедрений новой информационной технологии между предприятием, обществом и индивидом зависит от социально-культурного развития страны).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ  

1. Каплан  Р. С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2004.
2. Каплан Р. С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005.
3. Хьюберт К. Рамперсад Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность, Альпина Паблишер, 2005.
4. Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
5. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. Учебное пособие, Кнорус, 2006.
6. Е.Н.Лобанова, М.А. Лимитовский «Управление финансами». – М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Ван Хорн Дж., Вахович Дж. «Основы финансового менеджмента», 11-е изд. – М.: Изд.дом «Вильямс», 2001.
8. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом.  - СПб.: Питер, 2005.
9. Клепцова О. Бюджетирование в «1С: Предприятии 8». Информационные технологии бюджетного управления». – СПб.: Питер, 2007.
10. Басовский Л.Е. Протасьев Б.В. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
11. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
12. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. – Минск, 2000.
13. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
14. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
15. Либерман И. А. Управление затратами. – М.: ИКЦ «МарТ», 2006.
16. Маркова В.Д. Внутрифирменное планирование. – Новосибирск: ЭКОР, 2004.
17. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование – М.: Вершина, 2006.
18. Стратегическое управление: город, регион, предприятие/Львов Д.С. и др., под. ред. Львова Д.С., Гранберга А.Г., Егоршина А.П.. – ООН РАН, НИМБ – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.
19. http://balanced-scorecard.ru