Клиентские показатели

Содержание 

Введение   3

      Клиентские  показатели 4

Список  использованных источников 17

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Сбалансированная  Система Показателей - это система  управления (а не просто система  измерения), которая позволяет организации  четко сформулировать планы на будущее и стратегию их реализации и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

     Разработка  карты начинается с разработки списка Перспектив. Стандартный набор состоит из 4-х перспектив: Финансы, Рынок\Клиенты, Внутренние процессы, Сотрудники\Инфраструктура. Но в тоже время может быть расширен или изменен в зависимости от вида деятельности компании.

     Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность. 

 

Клиентские показатели 

     Большинство организаций нуждается в оценке степени удовлетворенности своих  клиентов. Это может быть сделано  на основании таких критериев, как  качество и скорость обслуживания, своевременная доставка, гибкость, ассортимент продукции, разработка новых видов товаров, цена реализации. Значение этих критериев для организации зависит от вида рынка, на котором она осуществляет свою деятельность, а также от потребителей (крупнооптовые или среднеоптовые покупатели, физические лица). Кроме того, необходимо выработать критерии анализа прибыльности клиентов и каналов сбыта.

     Очень важно понять, какая доля прибыли  организации формируется в результате работы на отдельных рынках, а какая  — в результате сотрудничества с  конкретными клиентами. Часто компании могут проанализировать прибыльность по группам бизнеса, по видам продукции, но не способны предоставить информацию о прибыльности каждого отдельного клиента.

     Показатели  клиентской составляющей в основном являются нефинансовыми. Они представляются в управленческой отчетности компании и не публикуются в финансовых документах. Это:

• доля рынка, контролируемая компанией;
• рост продаж за счет имеющихся клиентов;
• рост продаж за счет новых потребителей;
• число клиентов, перешедших к конкурентам;
• число клиентов, перешедших от конкурентов;
• срок, необходимый для разработки и запуска в производство новых продуктов (новых услуг);
• своевременность поставок продукции;
• сроки выполнения одного заказа;
• доля брака (%);
• число случаев возврата товаров;
• число гарантийных ремонтов за период;
• скорость послепродажного обслуживания;
• скорость обслуживания одного клиента.

    Определение стратегических целей  и показателей  перспективы Рынок/Клиенты.

     На  этом этапе формулируется продуктово-маркетинговая стратегия, а для каждого вида оборудования определяется своя конкурентная стратегия, в соответствии с которой предприятие сможет достичь финансово-экономические цели. В проекции маркетинга в качестве стратегических целей и их индикаторов могут выступать:

     - повышение степени удовлетворенности клиента (индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально разработанной анкеты), объем повторных продаж);

     - увеличение доли рынка (доля рынка по стране, доля рынка по странам СНГ);

     - увеличение объема продаж (выручка по стране, выручка по странам СНГ, темп роста совокупной выручки (%));

     - улучшение имиджа (затраты на рекламу, объем продаж новым клиентам).

 

    Основы  описания бизнес-процессов.

     Под бизнес-процессом понимают серию логически взаимосвязанных действий, при которых ресурсы предприятий или организаций используются для создания или получения полезного для потребителя продукта или услуги в фиксированный промежуток времени. Иными словами, это поток работы, переходящий от одного работника к другому (от одного отдела к другому). Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов.

     Макропроцесс  можно разбить на субпроцессы. Основные процессы обеспечивают производство продукции (выход системы), которую требуют потребители. Вспомогательные процессы обеспечивают осуществление основных процессов. Работу предприятия следует рассматривать как совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.

     Описание и управление процессами касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но опыт показывает, что наиболее успешным является метод управления качеством продукции. Этот метод включает:

• описание  миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела;
• перечень ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для обеспечения миссии. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Обычно рекомендуется оставлять в списке не более восьми таких факторов;
• описание бизнес-процессов, которые осуществляются в настоящее время, и новых, которые потребуются для достижения миссии (обычно в организации имеют место от 20 до 30 разных бизнес-процессов). На этой стадии процессы ранжируются по важности, эффективности и владельцам. В группу, которая принимает решения и описывает процессы, обычно входят лица, наиболее заинтересованные в эффективности процесса.

     Описание бизнес-процесса состоит из следующих этапов.

     Первым  шагом будет составление обобщенной схемы процесса. На такой схеме  приводится весь процесс в виде одного блока (функции) и обозначаются границы и внешние интерфейсы в виде событий. Владельцем процесса является Менеджер по продажам, входящим документом - заявка и исходящим - договор. Такая схема позволяет получить общее представление о процессе. В совокупности такие обобщенные процессы складываются в цепочку, начиная с поставщиков и заканчивая клиентами организации.

     Следующее действие - определение функций / операций процесса. На данном шаге детализируется обобщенная схема. Необходимо сначала  определить все действия, происходящие в процессе.

     Выделяя функции, необходимо стараться соблюдать  однородность описания. Ориентироваться  можно на объекты, над которыми производится работа. Если в процессе объектами  являются заказ и договор, то не стоит  использовать функции по вводу поля «Имя клиента», так как в этом случае мы опускаемся с уровня детализации «до документа» до уровня детализации «до полей документа».

     Следующий шаг - это составление событийно-функциональной цепи.

     Сначала необходимо расставить функции в  последовательности их исполнения, затем добавить события, поясняющие причины начала или поясняющие, чем заканчиваются операции. Добавление событий позволяет определить ветвления процесса, описать возможные повторения (циклы). Здесь важно учесть все варианты течения процесса, которые могут повлиять на достижение цели.

     При составлении событийно-функциональных цепей необходимо задавать следующие  вопросы для каждой функции (операции) процесса:

     1. Какое действие выполняется?

     2. Возможны ли другие варианты  продолжения процесса?

     3. Какая операция следующая?

     4. Что может помешать течению  процесса, и к чему это приведет?

     Если  создаваемая схема процесса становится слишком большой, неудобной в  обращении и начинает плохо восприниматься, - значит необходимо разбить схему  процесса на общую схему и детализации. Для создания общей схемы проведите анализ, из каких более крупных этапов состоит процесс или на какие подпроцессы можно разделить схему. В результате создайте обобщенную схему процесса и несколько схем детализаций.

     Следующий шаг - определение исполнителей процесса и добавление их к схеме. Всех участников необходимо обозначить на схеме, определив тип участия в названии связи на диаграмме.

     Определить  документы и ресурсы, используемые в процессе и отобразить их на схеме. Для определения документов и  ресурсов следует задавать следующие вопросы:

     При описании информационных объектов (документы, файлы, папки, телефонные переговоры) необходимо указывать тип носителя (устройства передачи). Это будет иметь большое  значение при анализе и дальнейшей автоматизации процесса.

Диаграмма eЕРС.

     Графические описания бизнес-процессов в виде различных диаграмм пользуются сейчас наибольшей популярностью. Существует несколько широко распространенных нотаций или языков графического описания бизнес-процессов.

     Техническая интеграция начинается уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляционных форм для консолидации данных, определение особенностей построения графиков, диаграмм. При этом 30—60% всех необходимых сведений получают из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.

     Этап  технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из источников, в том числе процессы распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления информации. На данном этапе разрабатывается взаимосвязь между модулем СCП и остальными модулями системы.

     еЕРС (extended event-process chain) - событийно-функциональные диаграммы - описывают последовательность действий (работ, операций). Эти диаграммы позволяют отражать как последовательность действий, так и участников и используемые ресурсы (в т.ч. информационные).

      Приведем пример процессной модели, где объекты соединены соответствующими связями.

 

Определение стратегических целей  и показателей  перспективы Сотрудники/Инфраструктура.

    Перспектива Сотрудники/Инфраструктура содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

      Сотрудники  компании являются одной из заинтересованных сторон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции. Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управления людскими ресурсами.