Экономическое обоснование, оценка эффективности и методика управления конкурентоспособностью предприятия

Актуальность проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятий в условиях российской экономики не вызывает сомнений. В то же время, данное свойство фирм на сегодня изучено недостаточно. Особенно это касается вопросов учета специфики отдельных отраслей экономики, в том числе и сферы транспортных услуг, в системе управления конкурентоспособностью на уровне предприятия.

В настоящее время не сложилось общепринятого подхода к определению понятия «конкурентоспособность предприятия». Различными исследователями отражаются в определениях те или иные свойства данной экономической категории. Поэтому прежде чем перейти к анализу определений категории «конкурентоспособность предприятия» рассмотрим основные свойства конкурентоспособности[6]:

1. Многовариантность (многоаспектность). Это свойство связано с тем, что конкурентоспособность – оценочная категория. В качестве целей оценки уровня конкурентоспособности могут выступать положение на рынке, темпы развития, способность возврата заемных средств и т.п.

2. При оценке конкурентоспособности предприятия неизбежно проявляется свойство противоречивости (необходимость сочетания интересов потребителя и товаропроизводителя).

3. Свойство конкурентоспособности предприятия проявляется при наличии конкуренции на рынке.

4. Относительный характер конкурентоспособности предприятия заключается в том, что данное свойство предприятия выявляется только по отношению к конкурирующим субъектам, т.е. носит сопоставительный характер.

5. Конкретность проявления в отношении рынка и времени. Свойство конкурентоспособности предприятия необходимо изучать применительно к конкретным условиям рынка и определенному периоду времени, т.к. в условиях другого рынка, а также в другой период времени конкурентоспособность предприятия может быть уже другой.

6. Конкурентоспособности присущ динамический характер, т.е. с течением времени это свойство предприятия меняется под воздействием как факторов внешней среды, так и параметров внутренней среды предприятия.

7. Управляемость является важнейшим свойством конкурентоспособности, свидетельствующим о том, что на конкурентоспособность предприятия можно оказывать влияние, тем самым, изменяя уровень конкурентоспособности.

8. Конкурентоспособность предприятия является функцией конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, поскольку факторы предприятия, которые имеют те же значения, что и у конкурентов, не оказывают влияние на уровень конкурентоспособности.

Для понимания сущности категории «конкурентоспособность предприятия», необходимо рассмотреть ее на четырех уровнях[7]:

1) микроуровень – конкурентоспособность предприятия рассматривается относительно товарных рынков и определяется совокупностью конкурентных преимуществ, включая и конкурентоспособные товары;

2) мезоуровень – конкурентоспособность предприятия в рамках отдельной отрасли (оценивается традиционными показателями и критериями, присущими данной отрасли);

3) макроуровень – международная конкурентоспособность предприятия, выявляемая путем сопоставления тех же показателей, что и на отраслевом уровне, только уже сравнивая с показателями зарубежных фирм-конкурентов.

4) метауровень – конкурентоспособность предприятия с позиции условий международной конкуренции (интернациональной) с учетом объединения группы стран по каким-либо экономическим или политическим причинам. Эти страны осуществляют согласованную политику в рамках международных соглашений, которая способствует повышению их конкурентоспособности по сравнению с другими странами.

              В определениях понятия «конкурентоспособность предприятия» исследователи пытаются отразить отмеченные выше свойства данной экономической категории, а также ее структурные уровни.

              Таким образом, конкурентоспособность – относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.[8]

              По мнению Р.А. Фатхутдинова, «в понятие конкурентоспособность организации вкладывается ее способность выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, ее преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны или за ее пределами»[9].

Таким образом, конкурентоспособность транспортной продукции можно определить как совокупность характеристик перевозки грузов (пассажиров), отражающую ее отличие от перевозок другими видами транспорта,  как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по уровню транспортных затрат. Конкурентоспособность транспортного предприятия – способность удовлетворять платежеспособный спрос клиентов в перевозках определенного объема и качества, с целью занять большую долю рынка и получить максимально полезный эффект.

3.      Оценка конкурентных преимуществ предприятия.

В экономической литературе не сложилось единого подхода к определению экономической категории «конкурентное преимущество». Среди определений, наиболее точно передающий смысл данной экономической категории можно отметить следующее: конкурентное преимущество – превосходство объекта управления или высокая компетентность субъекта в какой-либо области по сравнению с конкурентами[10].

Конкурентная природа конкурентного преимущества проявляется в том, что оно имеет место только в условиях конкурентного взаимодействия предприятий. Если конкурентов нет, речь может идти об абсолютных преимуществах, а не о конкурентных преимуществах.

Факторная природа конкурентного преимущества состоит в том, что в основе конкурентных преимуществ лежат факторы внутренней и внешней среды предприятия, в том числе параметры его товаров, по которым предприятие превосходит конкурентов. Соответственно, те факторы, по которым оно отстает от конкурентов, являются его конкурентными слабостями.

Именно факторная природа конкурентного преимущества определяет высокий интерес исследователей к изучению факторов конкурентоспособности предприятия, т.е. тех факторов, которые для данной сферы бизнеса являются наиболее важными, определяющими уровень конкурентоспособности предприятия.

ОАО «Российские железные дороги» занимают монопольное положение на рынке железнодорожных перевозок в России, однако, испытывает жесткую конкуренцию среди других видов транспорта (доля железнодорожных перевозок в общем грузообороте в стране – 40%)[11]. Можно выделить следующие конкурентные преимущества железнодорожного транспорта, по сравнению с другими видами транспорта:

                  возможность массовых перевозок грузов и пассажиров и высокая пропускная и провозная способность железнодорожных линий, исчисляемая десятками миллионов тонн грузов и миллионами пассажиров в год в каждом направлении;

                  регулярность перевозок независимо от климатических условий, времени года и суток;

                  более высокая скорость доставки грузов и, как правило, более короткий путь перевозки по сравнению с речным и морским транспортом, в том числе по транспортным коридорам;

                  относительно невысокая себестоимость по сравнению с другими видами транспорта (кроме трубопроводного), в т.ч. при следовании на далекие расстояния (средняя дальность перевозки грузов по железной дороге составляет более 1200 км, пассажиров в дальнем следовании – 760 км)

                  высокая безопасность движения и более низкий уровень ущерба окружающей среде.

Кроме того, ОАО «РЖД» имеет следующие сильные стороны:

                  централизованная система производственного и финансового управления;

                  мощная инфраструктура;

                  опытный менеджмент и высококвалифицированные кадры;

                  отлаженный перевозочный процесс и стабильный приток финансовых

средств;

                  управляемость затрат на основе вертикальной интеграции;

                  минимизация опасности банкротства для ОАО, в котором 100 % акций принадлежат государству.

4.      Содержание конкурентной стратегии предприятия.

Стратегию фирмы можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.[12] Успешная реализация конкурентной стратегии обеспечивает эффективное функционирование и развитие предприятия любой отрасли. Между конкурентной стратегией и конкурентными преимуществами существует тесная взаимосвязь, которая заключается в том, что конкурентная стратегия направлена на достижение устойчивых и долговременных конкурентных преимуществ по отношению к основным конкурентам.  Назначение  конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом организация будет конкурировать на рынке, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия определяет его конкурентную стратегию.

Стратегия развития железнодорожного транспорта сконцентрирована по пяти основным направлениям:

• управляющие информационные системы и новые технологии,

• новые технические средства,

• совершенствование финансовой, экономической и маркетинговой работы,

• безопасность движения,

• социальная защищенность.

При стратегическом планировании можно выделить следующие виды возможных конкурентных стратегий.

1. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – более низкие системные издержки на продукцию по сравнению с конкурентами. Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (М. Портер).

2. Стратегия дифференциации (отличия). Цель стратегии – придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и выделяют данный товар как более качественный среди предложенных конкурентами.

3. Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных

сегментов рынка (различных групп покупателей) без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования подразделяется на следующие две базовые конкурентные стратегии: фокусированное лидерство по издержкам, фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора определенной конкурентной стратегии по каждой продукции каждая компания должна для себя четко решить: какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто.

По результатам такого анализа железные дороги должны получить ответы на вопросы: каково их место на рынке, куда идет транспортный рынок, какую пользу и кому они дают и собираются дать, чего и как они хотели бы достичь.

Применительно к железнодорожному транспорту, как видно, все эти стратегии направлены на рост объемов перевозок и повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности железных дорог. ОАО «РЖД» практически, в той или иной мере, использует и развивает эти стратегические концепции. Однако ввиду недостатка финансовых средств или ресурсов часто необходимо сосредоточивать внимание на одном, двух или трех направлениях.

В настоящее время наиболее целесообразно выбрать стратегии инновационного обновления основных фондов и развития информатизации новых технологий в отрасли с сохранением стратегии низких издержек и гибкой тарифной политики. Разумеется, стратегический шаг должен учитывать возможности использования также элементов других стратегий.

Положительные тенденции в развитии отечественной экономики в последние годы вызывают рост объемов перевозок, что потребует наращивания транспортных ресурсов, особенно вагонного парка. Нехватка полувагонов ощущается уже сейчас. Поэтому необходима разработка планов долгосрочного, краткосрочного, а также стратегического реформирования и развития российских железных дорог.

Заключительная работа по стратегическому планированию связана с разработкой прогнозов объемов продажи транспортных услуг (перевозок и грузооборота), размеров необходимых материально-технических ресурсов, производительной силы системы, инвестиционных программ и бюджетов по отдельным направлениям деятельности железных дорог. При этом на основе имитационного моделирования разрабатывают несколько вариантов основных показателей стратегического плана: оптимистический, пессимистический и базовый (средний).