Важным  условием понимания целей и задач  инновационного развития предприятия  являются теоретические знания, помогающие понять структуру инновационного процесса, в основе которого лежат инновационные циклы.

В соответствии с классификацией Й. Шумпетера понятие «нововведения» рассматривается, как:

1. изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2. внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое Научное открытие и который может заклю чаться также в новом способе коммерческого использования соот ветствующего товара;
3. освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4. получение нового источника сырья или полуфабрикатов рав ным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5. проведение соответствующей реорганизации, например обес печение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

совершенствования технологии, подготовки персонала, рекламной  деятельности и т. д.

  Отправной точкой процесса принятия инновационного решения является формирование инновационной  цели. Инновационная цель предприятия  представляет собой желаемый результат  его деятельности, который может быть достигнут в определенные сроки за счет повышения инновационного потенциала предприятия. Инновационная цель зарождается на стадии фундаментальных разработок, где генерируются идеи, и уточняется в зависимости от ресурсных возможностей предприятия, а затем реализуется в форме проектов или программ.

  Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и затраты  времени на НИОКР и технологическое  освоение масштабного производства новой продукции, особая роль здесь принадлежит управленческому персоналу, его способности разрабатывать и принимать инновационные решения.

  Инновационный процесс, являясь частью жизненного цикла продукции, включает различные стадии — начиная от исследования и разработки новой технической идеи, технологии и кончая доведением ее до промышленного внедрения, получения нового продукта и его коммерциализации. Заключительный этап инновационного процесса, связанный с освоением масштабного производства новой продукции, требует реконструкции производственных мощностей.

  В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации  рынка, усиления конкуренции, которое  сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями — важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. При принятии такого рода управленческих решений следует исходить из особенностей инновационного процесса, учитывать степень новизны нововведений, их потенциал, ресурсные возможности предприятия.

  Механизм  применения инноваций в антикризисном  управлении представлен на схеме 1.

Формирование  инновационного потенциала предприятия

  Процесс формирования эффективной системы  инновационного управления зависит  от уровня инновационного потенциала предприятия — его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

  Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

• сложившийся ранее уровень развития производства;
• состояние механизма и системы управления;
• тип и ориентация организационной структуры;
• тенденции экономической и инновационной политики;
• понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.

  Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

• факторы собственно инновационного процесса как самосто ятельного объекта управления;
• факторы внутренней среды;
• факторы внешней среды.

  Первая  группа факторов представляет собой  совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.

  Состав  второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся  в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной  структуры управления, организационно-техническогоуровня коммуникационной системы и т.д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

  На  уровень развития инновационного потенциала фирмы оказывают большое влияние факторы, представленные в Таблице 2. 

Факторы, оказывающие воздействие  на разработку нововведений

  Таблица 2

  Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности которой определяются не только ее размерами, величиной капитала, развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) являются:

1. организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;
2. поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри-, так и внефирменных;
3. использование разнообразной современной практики стимулирования творческой активности работников;
4. поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджетных ассигнований;
5. поощрение принятия решений по отбору и внедрению нововведений на коллективной основе;
6. четкая стратегия управления нововведениями.

  Если  первые пять признаков характеризуют  организационную направленность фирмы  на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко  сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необходимые условия для генерирования новых идей.

  Инновационная стратегия теснейшим образом  связана с принципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и. рациональности. Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за инновационную стратегию, определяющую выживание предприятия, лежит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

  В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;
• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

  Адаптивную  стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле  сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как GM или 1ВМ, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.

  Адаптивные  организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в  прошлом к успеху, лишь в той  степени, в, какой конкурентные условия  остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности  критически переоценивать методы решения  проблем, в чем и состоит его  опасность.

  Конкурентная  стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационное™, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

  Основу стратегии составляют интенсивные инвестиции в исследования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

  Уровень инновационного потенциала предприятия  во многом зависит от всего предшествующего  опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управленческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организационного опыта:

  1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потребители и т. п. затраты на НИОКР, риск при их проведении, необходимость определения приоритетных направлений развития, формирование инфраструктуры для инновационной деятельности, координация деятельности государственного и частного сектора, разработка новых и пересмотр действующих законодательных актов, способствующих активизации инновационного процесса, — все это требует государственных гарантий, финансирования, организационной и информационной помощи. Государство является одним из важнейших внешних факторов, от которого во многом зависят инновационные возможности организации.

  Инновационный кризис протекает в условиях общего кризиса, т. е. в условиях принципиальных изменений характера производственных отношений, изменений мотивации к труду, все это усугубляется социально-экономической и политической нестабильностью в обществе. Единственный выход из сложившейся ситуации — структурная перестройка промышленного производства, основанная на передовых технологиях и смешанных формах собственности.

2. Уровень собственных действий организации (менеджера) — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т.д.
3. Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;
4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.