Форма организации бизнеса в условиях формирующегося рынка

Агентская модель фирмы также предоставляет некоторое описание деятельности предприятия (точнее, взаимоотношений между его собственниками и менеджерами) (Jensen, Meckling, 1976). Согласно этой концепции, собственники, не работающие на предприятии в качестве руководителей, как правило, не имеют доступа к той информации, которой обладает менеджер. В принципе часть этой информации собственник может приобрести, однако это может потребовать существенных расходов со стороны собственника на организацию внутри- и внефирменного мониторинга. Другая часть информации, связанная, например, с индивидуальной интенсивностью труда нанятого на работу менеджера, останется ненаблюдаемой (точнее говоря, ненаблюдаемой является разница между максимально возможной в данных условиях и реальной интенсивностью управленческого труда). Кроме того, недетерминированной предполагается и связь между затратами усилий менеджера и эффективностью работы фирмы. В этих условиях активизация менеджера с помощью оплаты его труда в зависимости от эффективности работы предприятия может приводить к разнообразным качественным эффектам при определенных сочетаниях количественных параметров ситуации. Так, в некоторых случаях (Tirole, 1988) активизация усилий менеджера обходится для собственника дороже, чем согласие на низкий уровень интенсивности менеджера. Применительно к отечественным предприятиям настоящего периода сфера адекватности агентской модели ограничена. Взаимоотношения между собственником и наемным руководителем предприятия если и играют некоторую роль в описании поведения предприятия, то не могут быть описаны сколько-нибудь точно в терминах данной теории. Причины состоят в чрезвычайно значительной доле тех связей между интересами менеджера и интересами собственника, которые могут быть охарактеризованы с помощью армейского термина как «неуставные отношения». Иными словами, в России в сложившихся на предприятиях условиях деятельность менеджера исключительно в интересах некоторого конкретного собственника представляется крайне маловероятной. В связи с этим и менеджериальные приложения модели «хозяин–работник» требовали бы существенной доработки агентской теории.

В интеграционной теории предприятия делается попытка комплексного учета специфики предприятия как относительно целостной и самостоятельной социально-экономической системы, интегрирующей во времени и пространстве процессы производства (реализации) продукции и воспроизводства ресурсов (Клейнер, 1997). Связующим звеном между этими процессами и «портретом» фирмы служит ее потенциал – совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики ее развития при тех или иных реальных сценариях изменения окружающей среды. Основной объект принятия решений – распределение ресурсов и усилий фирмы между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством и производством, между настоящим и будущим. В определенном смысле в этой концепции отражаются все те аспекты деятельности предприятия, которые составляют основу перечисленных выше подходов.

Определенный  вклад в разработку модели фирмы  применительно к российским предприятиям переходного периода внесен так  называемой теорией выживания предприятий (Айкс, Ритерман, 1994). Согласно этой теории, в известном смысле являющейся «антиэволюционной», предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде всего – к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также финансового состояния поставщиков и потребителей. Связи между элементами хозяйственной «популяции» не поддерживают стабильность ее существования в целом, так что основной задачей предприятий в целом является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается предприятие и его руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения, руководствуясь только краткосрочной личной выгодой и стремлением к укреплению своего главенствующего и бесконтрольного положения.  
 

3.Роль бизнеса

Роль бизнеса  в обществе состоит в том, чтобы  внушить обществу больше уверенности  в будущем. Вера – основа развития, благодаря которому повышается качество жизни людей. Однако для того, чтобы  бизнес в целом мог исполнять  эту роль, нужно сначала, чтобы  люди поверили отдельным компаниям. Компании, в которые верят, становятся более успешными в короткий срок и вносят более ощутимый вклад  в благосостояние общества.

Внушить доверие  – трудная задача для любой  компании на любом рынке. При переходе от плановой экономики к рыночной задача компаний придавать уверенность  обществу становится еще важнее. Люди хотят верить в правильность сделанного ими политического выбора, но если они не увидят, какие результаты он принесет им в повседневной жизни, они могут усомниться. Компании, которым люди верят, могут оказать  положительное воздействие на веру народа в свою страну.  

«Вера полезна как для  компаний, так и  для общества»  М.Шрейн

Успешным компаниям  легко удается внушить доверие  своим сотрудникам, клиентам и поставщикам. Некоторые считают, что это проблема курицы и яйца. Что сначала: вера или успех в бизнесе? Конечно, прибыльный и растущий бизнес внушает  доверие. Но веру можно и нужно  культивировать еще до того, как  начать преследовать традиционные бизнес-цели, и в процессе их рекламации.

Вера сотрудников  сказывается на эффективности и  способствует взаимодействию с клиентами, поставщиками и инвесторами. По мере укрепления веры поставщиков, клиентов и инвесторов компании обретают преимущество при переговорах, при этом повышается преданность всех перечисленных  сторон. Таким образом, по мере возрастания  веры в компанию повышается доходность ее бизнеса.

Более успешные компании могут больше инвестировать  в своих людей и компенсировать негативное влияние своей деятельности на окружающую среду. Более успешные компании также платят больше налогов, оплачивая потребности общества, на которые они не оказывают прямого  влияния. Кроме того, такие компании могут содействовать мероприятиям, напрямую нацеленным на улучшение состояния  в обществе, создавая контекст для  своего долгосрочного роста.

«Вера – это более  высокие стандарты  и важная задача для  руководства» М.Шрейн

Если просто попросить людей поверить в компанию, они не станут этого делать. Вера возникает тогда, когда их взаимодействие с компанией убеждает их в этом. Тем не менее, это делает задачу почти  невыполнимой – разве можно, чтобы  абсолютно вся деятельность компании соответствовала ожиданиям людей? На самом деле, ошибки (т.е. неудачные  товары или временно неудовлетворительные финансовые показатели) допустимы, если компания показывает, что последовательно  движется в том направлении, которое  вызывает доверие людей.

Это значит, что, прежде чем внушить веру в себя, компании должны четко уяснить направление  и ценность, которую они хотят  нести людям через свою цепочку  добавленной стоимости. Они должны завоевать прочную репутацию (или  «позицию») в людских умах: позицию, которая отличает их от других, привлекает нужного потребителя и помогает фокусировать все усилия. Представить  себе направление деятельности нужно  так ясно, чтобы каждое принятое решение подтверждало его. Для этого  требуется определять себя как нечто  большее, чем просто товар или  прибыль.  

Позиционирование  как инструмент управления

Если поставленная цель – внушить доверие, а не просто заработать деньги, тогда позиционирование должно быть главным вопросом на повестке дня менеджеров компании. Управленческие команды должны видеть конечную цель своей цепочки стоимости и  понимать различные позиции, которые  они занимают в умах людей. Затем  нужно выбрать одну-единственную из возможных позиций, которую они  хотят занять в будущем. Эта позиция  должна основываться на ясно сформулированной ценности, в высокой степени актуальной для их бизнеса сегодня и при  этом не ограниченной сегодняшними товарами и услугами.

Как показывает мой личный опыт, целый ряд российских компаний заслуживают той веры, о  которой мы говорим, а некоторые  только выходят на этот уровень. Однако для того, чтобы занять какую-то позицию  в людских умах, нужно время. Задача усложняется еще и тем, что  все люди разные в отношении своего образа мыслей и жизненной позиции. Чем раньше в своем развитии компании заявят о своей позиции, тем успешнее будет их бизнес и тем больший вклад они смогут внести в развитие общества.  

Учимся  на примерах Intel и Volvo

Я приведу два  примера иностранных компаний, чтобы  проиллюстрировать ту роль, какую  позиционирование играет в развитии компании. Intel и Volvo выстраивали последовательную позицию на протяжении многих лет, определившись  с ней задолго до того, как они  добились большого успеха. Они получают выгоду от наличия прочной уверенности  людей на протяжении всей цепочки  добавленной стоимости, вносят существенный вклад в благосостояние общества и будут делать все это еще  многие годы.

Однако, прежде чем углубиться в изучение данных примеров, следует отметить, что  одно из препятствий для позиционирования – отсутствие универсального подхода. Для описания этих примеров я использую  подход, который называется «четвертичной  системой».

«Четвертичная система» помещает желаемую позицию  в центр, а затем рассматривает  выражение этой позиции в четырех  областях.

Эмоциональной: как оптимизировать портфолио брэндов (названия, дизайн) для выражения  данной позиции.

Рациональной: как  реальная работа компании доказывает убедительность позиции.

Внутренней: как  позиция выражена в культурной уникальности.

Внешней: как  согласованный маркетинг способствует укреплению позиции, при этом стимулируя продажи.

Позиционирование Intel на основе «производительности»

Intel всегда была  сосредоточена на повышении качества  работы процессоров и, следовательно,  того, что люди могут делать  с их помощью. С момента основания  компании ее стратегией было  непрерывное повышение производительности  процессоров, а значит, и компьютеров,  на таком уровне, чтобы их цепочка  добавленной стоимости (производители  и розничные торговцы персональными  компьютерами) могли положиться  на Intel, а конкурентам было бы  трудно угнаться за нею. Приверженность Intel производительности была изложена  в виде «Закона Мора». Он  походил на закон физики, но  на самом деле являлся стратегическим  планом инвестиций в научные  исследования и разработки на  уровне, который дал бы компании  возможность удвоить количество  транзисторов на процессоре каждые  два года. Это прекрасный пример  веры, которая приходит раньше  успеха. Но такой, какой мы знаем  компанию сейчас, она стала благодаря  своим действиям, основанным на  этой вере.

Поверхностный обзор четвертичной системы Intel показывает, как общая идея вроде «качества» внушает веру, которая, в свою очередь, движет компанию вперед. Все началось с культуры Intel. Их официальные корпоративные  ценности схожи с ценностями многих других успешных компаний. Но если спросить у сотрудников и покопаться в  истории компании, всплывает ее культурная уникальность. Она начинается с высказывания Роберта Нойса, сооснователя Intel: «Не  забивайте голову историей. Просто возьмите и сделайте что-нибудь потрясающее». Эта позитивная цель до сих пор  движет компанией. Но этот посыл становится еще мощнее, когда он направлен  на стратегическую цель компании, как  говорится на сайте Intel.com: «Миссия  группы по разработке технологий Intel состоит  в том, чтобы продолжать ломать барьеры  к осуществлению закона Мора». Intel создала культуру, которая движет ее собственным развитием, развитием  отрасли и общества в целом.

Другие три  области четвертичной системы Intel более  открыты для внешнего мира. Портфель брэндов Intel, от Intel Inside® до новой  технологии мобильной связи Intel Centrino™, стал отображать эффективность на эмоциональном  уровне для тех, кто мало интересуется техническими особенностями. Реальная работа Intel – это последовательность процессоров с постоянно улучшающимися  характеристиками. Маркетинговая согласованность Intel представлена ее собственными коммуникациями, которые обеспечивают ей центральное  положение в мире цифровых технологий и в умах клиентов. Последнее, как  результат хорошо структурированной  программы совместного маркетинга, повысило долю Intel в маркетинговом бюджете ее клиентов до того уровня, когда кое-кто говорит, что это Intel способствует производительности своих клиентов.  

Позиционирование Volvo

основано на ценности человеческой жизни (безопасности)

Как в случае с Intel, позиционирование Volvo началось с  ее создателей. Культурная уникальность Volvo основывается на сохранении глубокого  уважения к жизни человека. Это  началось еще с основателей Volvo Густафа  Ларсона и Ассара Габриэльссона, который писал в 1939 году: «Автомобилем управляет человек. Безопасность есть и должна быть основным принципом  при разработках». Корпоративные  ценности качества, безопасности и  заботы об окружающей среде учитываются  при принятии любого решения в  компании. И, хотя сейчас ею владеет Ford Motor Company, Volvo выделяется как уникальная культура.

Портфель брэндов Volvo вписывается в ее консервативную позицию. Логотип очень мало изменился  за все время и до сих пор  пишется классическим шрифтом с  засечками. Кроме того, Volvo всегда строго контролировала процесс выбора названий для своих товаров, отдавая предпочтение системе букв и цифр, а не замысловатым именам.