Факторы и способы стратегического анализа внешней среды

     Положение конкретного вида бизнеса указывается  на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости  от положения вида бизнеса на матрице  предлагается тщательно продуманный  набор стратегических решений.

     Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

     На  втором этапе в рамках каждого  «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также  является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось  уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

     Подход  АДЛ/ЛС предполагает, что большинство  отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться  от отрасли к отрасли. Согласно концепции  АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в  себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли  на стадии зарождения фрагментарны и  имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

     Хорошее определение функции, рынка, положения  и вклада каждого вида бизнеса  в корпоративный бизнес-портфель.

     Полная  картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

     Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять  к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид  бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут  пригодны именно для этой конкретной стадии.

     Однако  при том, что преимущества наглядности  и полноты описания положения  фирмы в конкретной СЗХ, а также  перспектив развития СЗХ, по сравнению  с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

     В качестве показателей относительной  позиции могут быть применены  те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

     Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

     - привлекательность СЗХ; 

     - позиция в конкуренции. 

     Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или  иной хозяйствующий субъект может  только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов  деятельности самого субъекта хозяйствования.

     Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

     В отличие от матрицы БКГ новая  матрица применима во всех фазах  циклов спроса и технологии и при  самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

     Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

     Увеличение  размерности матрицы до 3x3 позволило  не только давать более детальную  классификацию сравниваемых видов  бизнеса, но и рассматривать более  широкие возможности стратегического  выбора.

     Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

     Каждая  из двух осей матрицы условно делится  на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

     В матрице «Дженерал Электрик –  МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

     - область победителей; 

     - область проигравших

     - средняя область, в которую  входят позиции, в которых стабильно  генерируется прибыль от бизнеса,  средние позиции бизнеса и  сомнительные виды бизнеса. 

     Факторы, определяющие привлекательность отрасли  и позиции бизнеса на отдельных  рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.

     Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя  такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и  др. Поэтому при анализе каждого  рынка следует выделить характеризующие  его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

     Рекомендации  матрицы «Дженерал Электрик –  МакКинзи» таковы:

     · инвестировать, чтобы удерживать занятую  позицию и следовать за развитием  рынка;

     · инвестировать в целях улучшения  занимаемой позиции, смещаясь по матрице  вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

     · инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия  трудно реализуема, если привлекательность  рынка слабая или средняя;

     · снизить уровень инвестиций с  намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

     · прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие  не может добиться существенного  конкурентного преимущества.

     Данная  матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

     Для разработки стратегических альтернатив  применяется модель развития товара/рынка  И. Ансоффа и матрица Д.Абеля.

     Модель  И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий (рис.8). Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

     По  одной оси в матрице рассматривается  вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также  старый или новый.

     Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

     Матрица Д.Абеля , фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

     - обслуживаемые группы покупателей; 

     - потребности покупателей; 

     - технология, используемая при разработке  и производстве продукта.

     Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

     При разработке стратегии на основе концепции  решения стратегических проблем  применяется GAP-анализ. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

     Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить  те рыночные возможности, которые могут  стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

     Суть  этой модели заключается в определении  стратегий и процессов, которые  фирма может использовать для  достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу  концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике. Элемент "восприятие услуги" фактически является функцией множества переменных, как управляемых  со стороны компании, так и неуправляемых. И получается, что рассмотренное  выше "элементарное" расхождение - только вершина айсберга.

     Центральным элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги - ключевых понятий маркетинга услуг. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления:

     Расхождение 1 – незнание потребительских ожиданий

     Расхождение 2 – недостаточная клиенто-ориентированность стандартов обслуживания

     Расхождение 3 – невыполнение стандартов обслуживания

     Расхождение 4 – несоответствие действий обещаниям

     Желаемое  в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать  желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без  изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной  атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия. 

 

Заключение

     На  основе проведенного анализа внешней  среды, фирма должна выбрать стратегию поведения на рынке: адаптация к изменениям или влияние на внешнюю среду с целью сделать ее более благоприятной для функционирования компании. В современных условиях наиболее действенным вариантом считается превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации ресурсы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. 

 

Список  использованной литературы

1. Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство; Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208с.
3. Бланк И.А. Управление прибылью. – Киев: НикаЦентр, Эльга, 2002. – 544с.
4. Боумен А. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, 2009.– 503 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2005 г.
6. Друкер П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: Фаир-пресс, 2002. – 288с.
7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003.
8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ИКК «ДеКА», 2003 г.
9. Маевский В., Вяткин В. Н., Хриптон Дж., Казак А. Ю. Принятие финансовых решений: задачи, ситуации. // Вопросы экономики. - 2000, №12.
10. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - С. 94-95.
11. Тамбовцев В.Л. Введение в экономическую теорию: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.
12. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М., 2000.
13. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или Как завести соб¬ственное дело и добиться успеха. Вып. 4. М., 2001.
14. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.
15. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. – М., ТЕИС, 2002.
16. Экономическая теория: Учебник для студентов экономических специальностей / А.И.Попов; Под. общ. ред. Л.С.Тарасевича. - 3-е изд. - СПб. и др.: Питер, 2001.