Факторы и способы стратегического анализа внешней среды

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Факторы и способы  стратегического  анализа внешней  среды 3

Заключение 22

Список  использованной литературы 23 
 

 

Введение

     Актуальность темы исследования определяется тем, что в  условиях динамично развивающихся рыночных отношений необходимо оперативное реагирование системы управления промышленного предприятия на изменения во внешней среде. Опыт показывает, что широкое внедрение современных информационно-аналитических систем не снижает степень неопределённости и риска при принятии управленческих решений. Учитывая, что промышленное предприятие является сложной социально-экономической системой, которая взаимодействует с внешней средой и зависит от неё, ошибочное управленческое решение приводит к значительным потерям. Поэтому совершенствование системы планирования на современных промышленных предприятиях предполагает повышение эффективности обработки, анализа и использования информации. Это обусловливает потребность в эффективном инструментарии, обеспечивающем руководство предприятия методиками и моделями планирования, ориентированными на рынок.

     В этой системе особое место занимает изучение внешней среды, эффективный анализ которой определяется  интеграцией маркетинговой информационной системы в единую информационную среду предприятия и качественными методами сбора, обработки и анализа маркетинговой информации. Таким образом, эффективность управления промышленного предприятия, ориентированного на рынок, во многом зависит от организационно-методического обеспечения системы планирования на предприятии.

 

 

Глава 1. Факторы и способы  стратегического  анализа внешней  среды

     Современные организации функционируют в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды, поэтому им необходимо либо умело приспосабливаться к изменениям, либо самим активно воздействовать на нее, формируя свое будущее.

     Информационной  основой стратегического менеджмента  является анализ макро- и микро-окружения организации.

     Анализ  внешней среды является исходным процессом стратегического управления, так как формирует базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий ее поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь поставленных целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

     Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров ее развития. Микросреда является специфической для каждой организации, так как она представляет уникальное сочетание действующих на нее факторов.

     Макросреда  − это совокупность политических, экономических, технологических, правовых и экологических факторов, которые могут влиять на организацию. Она одинакова для всех работающих в ней организаций.

     Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз считают, что с внешней средой с точки зрения стратегического управления связаны две основные проблемы.

     Первая  проблема обусловлена необходимостью формирования аналитически обоснованной точки зрения на воздействие факторов внешней обстановки. Вторая проблема связана со сложностью попыток проанализировать влияние каждой переменной внешней среды¹.

     Менеджеры должны постоянно и тщательно  отслеживать наиболее значимые тенденции и динамику развития бизнес-среды, то есть осуществлять ее сканирование.

     Данный  процесс предусматривает сбор информации об изменении факторов внешней среды, идентификацию и интерпретацию потенциальных трендов. Основной задачей сканирования бизнес-среды является поиск лучшего варианта реагирования на ее изменения. Ее решение базируется на результатах стратегического анализа.

     Анализ  внешней среды – это важный и сложный процесс, направленный на выработку стратегии развития организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки ее факторов и установления связи между ними с целью выявления сильных и слабых стороны организации, а также возможностей и угроз.

     Процесс стратегического анализа состоит из ряда этапов: постановка целей и задач анализа, разработка программы исследования, поиск и сбор, обработка и анализ информации, прогнозирование внешней среды и предоставление отчета высшему руководству и подразделениям фирмы.

     Исследование  внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М.Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

     В процессе разработки стратегического  плана формируется полная статичная  и динамическая картина отрасли  и ее возможного будущего, а также  определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения  нынешней ситуации, ориентиров для  постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных  путей модификаций организации  из фактического состояния в желаемое – стратегий развития организации.

     В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные методы и инструменты стратегического  планирования: PEST – анализ, методика анализа отрасли, карты стратегических групп, модель «Пять сил конкуренции» (М.Портера), выявление движущих сил, определяющие конкурентную позицию в отрасли, SNW – анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT – анализ, методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, GAP-анализ и др.

     PEST-анализ (STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

     По  результатам PEST-анализа производится анализ барьеров входа в отрасль, оцениваются вероятные проблемы, связанные с предложенными факторами, также, оцениваются потенциальные риски и т.д.

     В ходе PEST-анализа предприятие старается  выявить благоприятные и неблагоприятные  тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании.

     Анализ  выполняется по схеме «фактор  — организация». Результаты анализа  оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая  в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

     Анализ  отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов. Цель такого изучения - получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес.

     Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция  имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех  же покупателей).

     Цель  проведения анализа общего положения  в отрасли – получение следующих  характеристик:

     - основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

     - конкурентные силы, действующих  в отрасли, и их степень влияния;

     - факторы, вызывающие изменение  в структуре конкурентных сил  отрасли, и их влияние в будущем;

     - компании, имеющие сильные/слабые  конкурентные позиции;

     - фирмы, определяющие область конкурентной  борьбы в ближайшем будущем;

     - ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе;

     - привлекательность отрасли с  точки зрения перспектив получения  прибыли выше средней.

     Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая имеет наибольшее значение для перспектив и доходности компаний. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям — например, таким, как цена/качество, широта ассортимента, уровень сервиса и т.д.

     Размер  кругов отражает долю, занимаемую на рынке  той или иной стратегической группой. Каждый кругов может состоять как  из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей  стратегической позиции. Конкуренция  наиболее велика среди фирм в одной  стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между  фирмами в разных, но близлежащих  стратегических группах.

     Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию  в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Наиболее известной и  широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера. В модели М.Портера рассматривается пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

     1) интенсивность соперничества среди  конкурентов, находящихся внутри  отрасли;

     2) угроза со стороны потенциально-возможных  конкурентов, которые находятся  вне отрасли, но собираются  туда войти;

     3) угроза со стороны товаров  заменителей;

     4) переговорная сила покупателей;

     5) переговорная сила поставщиков. 

     Указанные силы определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые  являются основными факторами для  определения прибыльности отрасли  в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди  внутриотраслевых конкурентов. Соперничество  среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов.