Факторы и способы стратегического анализа внешней среды

     Эта модель дает возможность более целенаправленно  оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать  такой вариант долгосрочной стратегии  фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия  конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

     Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в  целом и на конкретном рынке в  частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.

     Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. К их числу относятся: тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

     SNW-анализ  представляет собой анализ слабых  и сильных сторон организации ). Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

     Для успешного анализа окружения  организации необходимо выявить  угрозы и возможности и оценить  их с точки зрения важности и степени  влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для  организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     Аналогичная матрица составляется для оценки угроз внешней среды.

     Сверху  по горизонтали откладываются возможные  последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

     Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и  СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации; необходимо внимательно отслеживать их развитие.

     Применяемый для анализа среды метод SWOT— сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Американские  специалисты в области стратегического  управления А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует учитывать, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     Для разработки бизнес-стратегий (деловых стратегий) используются методы портфельного анализа.

     Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

     Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

     Значение  доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

     В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

     1. Бизнес, имеющий существенную долю  рынка, приобретает в результате  действия эффекта опыта конкурентное  преимущество в отношении издержек  производства. Отсюда следует, что  самый крупный конкурент имеет  наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам  и для него финансовые потоки  максимальны. 

     2. Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность  в финансовых средствах для  своего развития, т.е. обновления  и расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т.д.  Если темп роста рынка невелик,  например зрелый рынок, то товар  не нуждается в значительном  финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

     1. "Проблемы" (быстрый рост/малая  доля): товары этой группы могут  оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется,  но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

     2. "Звезды" (быстрый рост/высокая  доля) – это рыночные лидеры. Они  приносят значительную прибыль  благодаря своей конкурентоспособности,  но также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли  динамичного рынка. 

     3. "Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем  необходимо для поддержания их  роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

     4. "Собаки" (медленный рост/малая  доля) – это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение  таких товаров связано со значительными  финансовыми расходами при небольших  шансах на улучшение положения.  Приоритетная стратегия – прекращение  инвестиций и скромное существование.  Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей»  необходимо изучать. В перспективе  они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует  возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

     Несмотря  на простоту построения, матрица имеет  как достоинства, так и недостатки.

     В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – "собак". Избыток  стареющих товаров ("собак") указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

     Матрица АДЛ разработана известной в области управления консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого А.Д.Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

     Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

     - жизненный цикл спроса;

     - жизненный цикл технологии.

     Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие:

     - зарождение – бурный период  становления отрасли, когда несколько  компаний, стремясь к захвату  лидерства конкурируют между собой;

     - ускорение роста – период, когда  конкуренты, оставшиеся на рынке,  пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно  растет, опережая предложение; 

     - замедление роста – период, когда  появляются первые признаки насыщенности  спроса и предложение начинает  опережать спрос; 

     - зрелость – отрезок времени,  на котором достигнуто насыщение  спроса и имеются значительные  избыточные мощности;

     - затухание – снижение объема  спроса (иногда до нуля), предопределяемое  долговременными демографическими  и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального  продукта или народонаселения)  и темпом устаревания или уменьшения  потребления продукта.

     Основное  теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

     Поскольку анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

     Каждый  вид бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее.

     Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и  пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая  состоит из 20 ячеек.