Диверсификация производства

ne-height:150%;margin:5pt 0pt;text-align:center">ГЛАВА 5. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

     Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации:

    

      5.1 Стратегия расширения

      Заключается в расширении сферы деятельности компании за счёт дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

- при снижении темпов роста организации;

- при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

- при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

- когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

- для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

    

     5.2 Стратегия сужения

     Эта стратегия заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении.  

Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

- не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

- слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

     Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления её деятельности.

     Так, например, компания «PepsiCo» выделила в самостоятельное подразделение группу принадлежащих ей ресторанов, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков, доля рынка которых неуклонно сокращалась в пользу компании «Coca-Cola».

     Отчуждение подразделений может происходить в формах:

- продажи;

- выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших перспектив отделяемого предприятия;

- ликвидации.

   

    5.3 Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса

    Используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путём его радикального изменения.

     Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

- бизнес - портфель содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

- в стратегии компании произошли изменения

- появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

- появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого придётся продать несколько подразделений;

- ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

- разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

     Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии предоставляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

- причины снижения производительности носят кратковременный характер;

- убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

- их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

     К основным антикризисным мерам относят:

- продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

- выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

- внедрение новых инициатив для повышения доходов;

- сокращение издержек производства;

- использование комбинации вышеперечисленных мер.

     Вывод.

     Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что руководители компании могут выбрать различные стратегии после проведения диверсификации. Может быть выбрана стратегия расширения (она проводится в случае, если снижаются темпы роста предприятия, если предприятие обладает ресурсами, которые можно использовать в другой отрасли и т.д.), стратегия сужения (если необходимо исключить из бизнес-портфеля несколько предприятий, при трудностях в управлении) и так же можно выбрать реструктуризацию и стратегию выведения из кризиса.

 

 

ГЛАВА 6. ПРОБЛЕМЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

       Оценка и план диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Необходим тщательный анализ предприятия для того чтобы определить в самом начале, следует или нет диверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

     Диверсификация производства как правило характеризуется переходом на новые технологии, рынки и отрасли, кроме того сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск очень высок.

     Диверсификация зависит от финансового состояния компании. Так что слабые компании или компании находящиеся в стадии становления вряд ли смогут завоевать новые рынки или выйти на международную арену. Так же новый товар предприятия должен быть конкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.80% затраченного времени приносит лишь 20% результатов. Исходя из этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов.

     Вывод.

     Из вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности. Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью да наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера - сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Таким образом, можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. Никто точно не знает, когда именно произойдут изменения рынка или политической ситуации, и какими они будут. Руководителям предприятий необходимо постоянно проводить различные маркетинговые исследования рынка, анализировать вклад каждой отрасли в прибыль предприятия. Как видно из моей курсовой работы диверсификация это довольно сложный процесс и иногда требующий не малых капитальных вложений. Чтобы выбрать правильную стратегию, вид и пути диверсификации нужно учитывать, что происходит на рынке, что требуют потребители, и естественно, возможности своего предприятия.

      В условиях конкурентной борьбы любая компания стремится упрочить своё положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение ситуации. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые.     Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1.      Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. - СПб.: Лениздат, 2000. - 128 с.

2.      Королев В.И. «Менеджмент», Экономист, 2006. – 327 с.

3.      Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. - 150с.

4.      Томпсон А.А., мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5.      http://www.e-college.ru

6.      http://revolution.allbest.ru/management/00172505_0.html

7.      http://ru.wikipedia.org

8.      http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=488504

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21