Диверсификация производства

сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации1 в деле

извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. 

     Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

    2.2 Неродственная диверсификация

     Неродственная диверсификация- это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в

__________

1 Корпорация-всякое объединение с экономическими целями деятельности.[7]

данном случае второстепенную роль.

     Организации, приобретаемые при неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям:

-отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования;

-принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста;

-широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы;

-устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике;

     Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа компаний:

- фирмы с заниженной оценочной стоимостью - их можно дёшево купить, а потом дорого продать;

- фирмы, испытывающие финансовые затруднения – их тоже можно дёшево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель1 организации, либо выгодно продать.

Диверсификация в неродственные отрасли имеет следующие преимущества:

- предпринимательский риск распределяется по различным отраслям;                                                                                   

- отсутствуют ограничения по числу отраслей, используемых для вложений ресурсов фирмы (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации);

- обеспечивает более стабильную прибыльность, так как спад в одной

___________

1 Бизнес-портфель - совокупность бизнес-единиц диверсифицированной компании, работающих в разных отраслях. [6]

отрасли может быть скомпенсирован подъёмом в других.

     Однако диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд недостатков:

-появляются трудности при разработке стратегий для несхожих организаций, работающих в совершенно разных отраслях и конкурентных условиях;

-отсутствует межфирменное стратегическое соответствие.

     2.3 Комбинированная диверсификация

     Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть - в неродственных.

    Вывод.

   Выбор вида диверсификации зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому требует хорошего обоснования и тща­тельного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

     3.1 Путь первый: освоение новых сегментов.

     Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг1, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

    3.2 Путь второй: альянсы2.

     В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место

___________

1 Аутсорсинг - передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам,специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации.[6]

2Альянс-союз, объединение нескольких организаций, предприятий, лиц на договорной основе.[7]

для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

     3.3 Путь третий: зарубежные рынки.

    Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять расширение влияния бизнеса на внешний рынок?

     Вывод.

     Первый путь не всегда представляется простым, так как переход в другую сферу деятельности требует вливания капитала. Способ освоения зарубежных рынков требует определенного опыта. Тем более что российские товары не всегда могут быть конкурентоспособны на иностранных рынках. Третий способ – альянсы – представляется наиболее реальным и осуществимым.

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ

     Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трёх форм.

     4.1 Приобретение действующей компании

     Способствует быстрому проникновению в отрасль, позволяет легко преодолеть входные отраслевые барьеры:

-наличие необходимых технологий и налаженных связей с поставщиками;

-достижение высокого уровня производительности и издержек на уровне лидеров отрасли;

- значительные первоначальные расходы для достижения узнаваемости торговой марки;

-наличие налаженной системы распространения.[5]

     4.2 Создание новой компании

     Это выгодно, если выявлены следующие признаки:

- действующие в отрасли фирмы не могут предпринять эффективных действий в ответ на попытки новичка захватить долю рынка;

- дешевле создать своё предприятие, чем приобретать существующее;

- организация обладает необходимыми навыками и опытом для успешной конкуренции в данной отрасли;

- появление новых производственных мощностей не приведёт к перепроизводству товара на рынке;

- в отрасли конкурирует большое количество мелких фирм, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными конкурентами.[3]

     4.3 Организация совместного предприятия.

     Совместное предприятие – это организация, принадлежащая нескольким (обычно двум) корпоративным партнёрам. Использование данной организационной формы при освоении новых рынков эффективно, если:

- достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно;

- для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна организация в отдельности;

- правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма.

     Образцом протекционизма является Китай, правительство которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных компаний, допустив только некоторые из них при условии, что те создадут совместные предприятия с национальными производителями.

     Организация совместного предприятия с местными производителями позволяет быстро проникать на внутренние рынки стран, преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты. Местные партнёры хорошо знают свои рынки, культурные особенности и покупательские предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают доступ к местным сетям распространения. Иностранный партнёр предоставляет уникальный опыт, технологические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения эффективного обслуживания рынка. По мере приобретения иностранным партнёром опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в совместном предприятии исчезает, и оно прекращает своё существование.

     Вывод.

     Руководители компании при выборе стратегии вхождения в новую отрасль должны иметь в виду возможности своей компании, т.к. можно создать абсолютно новую компанию, потратив при этом значительные средства, не получив прибыли, или же приобрести действующую компанию, в которую тоже необходимо вложить немалые средства, Необходимо сопоставлять возможности компании со своими желаниями, чтобы достичь положительного результата от диверсификации.