Цели,задачи и проблемы создания холдинговых компаний (2012год)

3. Некритичное  применение единых стандартов  без учета специфики бизнес-единиц.

     На  практике система взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко  является единой, поэтому при попытке  внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных холдингах.

     В данном случае можно рекомендовать  более индивидуальный подход к применению стандартов, проанализировав предварительно, какую модель во взаимодействии с разными бизнес-единицами мы осуществляем де-факто. Как правило, речь идет опять же о смешении разных моделей: «Оператор» и «Стратег», «Оператор» и «Капитализатор» и т.д. Этот подход позволит достичь баланса стандартизации и индивидуализации в холдинге. Правда, с вершин управляющей компании такой необходимости зачастую не видно.

     Безусловно, само по себе рассмотрение проблем  холдинга с точки зрения, реализуемых при этом моделей управления не дает готовых решений, но помогает глубже разобраться в их причинах и не ограничиться косметическими мерами там, где следует определиться с четкой моделью для своего холдинга и реорганизовать холдинг в соответствии с ней.

     Нельзя  не признать и проблемы, связанные  с функционированием холдинговых  компаний: 1) появляется еще один уровень  бюрократии в длинной цепочке  агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда проблемами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости ужесточения мониторинга; 2) отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.); 3) холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организационной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Формирование  холдинга «Royal Dutch/Shell Group»

3.1 История  создания «Royal Dutch/Shell Group»

   Группа компаний Royai Dutch/Shell была образована в 1907 г. в результате слияния британской The "Shell" Transport and Trading Company, Ltd. {The "Shell" Transport and Trading) и голландской компании Royai Dutch Company for Exploitation of Oil Welk m the Dutch Indies (Royal Dutch). При этом последняя пользовалась покровительством короля Нидерландов Вильяма III, что и отразилось в ее названии: "Royal Dutch" — «Королевская голландская». Она была создана в 1 890 г. и занималась разработкой нефтяных месторождений в Вест-Индии и на Суматре, а также нефтепереработкой и торговлей нефтепродуктами. Компания The "Shell" Transport and Trading была основана в 1897 г. братьями Сэмам Сэмюзлом (Sam Samuel) и Маркусом Сэмюэлом - младшим, который играл основную роль а управлении компанией. В сферу ее деятельности входила торговля нефтью и керосином, значительная часть которого поступала из Батума и отправлялась через Суэцкий канал на Дальний Восток.

   В 1900-е гг. на мировых нефтяных рынках произошло усиление конкуренции между нефтяными компаниями, главным образом, между американской Standard Oil и европейскими Royal Dutch и The "Shell" Transport and Trading, российским нефтедобывающим товариществом «Братья Нобель» и рядом других. Проведя безрезультатные переговоры со Standard Oil о создании альянса, две европейские компании решили объединить свои усилия и создали Royal Dutch/Shell со штаб-квартирами в Лондоне и Гааге.

   В то время концерн Royal Dutch/Shell представлял собой вертикально интегрированную структуру, что обеспечивало гарантированные поставки сырья и продукции, не позволяя нарушить выполнение непрерывных технологических процессов, способствовало применению единых стандартов качества на всех этапах производства, а также вносило определенную стабильность наличием собственной системы сбыта. Все это послужило основой превращению Royal Dutch/Shell Group в одного из мировых бизнес-лидеров.

     Две компании: Royal Dutch Petroleum Company и The "Shell" Transport and Trading Company, являются «чистыми» финансовыми холдингами. Оба холдинга совместно владеют, в соотношении 60:40, группой компаний Royal Dutch/Shell Group. Их акции размещены и котируются на восьми фондовых биржах США и Европы. По состоянию на 04.03.09 по данным Bloomberg капитализация Royal Dutch Petroleum Со. составила USD 109,7 млрд., a The ''Shell" Transport and Trading Co. - USD69,5 млрд. Таким образом, суммарная капитализация Royal Dutch/Shell было равна USD179,2 млрд.

   Две компании Shell Petroleum N.V. и The Shell Petroleum Company, Ltd. представляют собой управляющие холдинги. Они прямо или косвенно владеют и управляют компаниями, входящими в Группу. По отношению к двум финансовым холдингам, управляющие холдинги являются промежуточными, по характеру управления - стратегическими.

   Дочерние компании холдингов состоят из производственных (операционных) компаний, разделенных на пять главных бизкесов, и сервисных компаний, оказывающих консультации и услуги компаниям, входящим в Группу.

  В настоящее время около двух тысяч компаний конгломерата Royal Dutch/Shell работают в 135 странах мира в таких бизнесах, как разведка, добыча, переработка нефти и газа, оптовые и розничные продажи нефтепродуктов, производство химической продукции, возобновляемые источники энергии и ряд других. Численность персонала составляет около 100 тыс, человек. 

3.2 Структура и система управления «Royal Dutch/Shell Group»

  Royal Dutch Petroleum Company и The "Shell" Transport and Trading Company, e.t.c. являются холдинговыми компаниями. Они не ведут производственной деятельности и не входят в состав концерна, а лишь совместно владеют своими долями в соотношении 60:40. Их акции котируются на американских и европейских биржах. Они владеют акциями субхолдинговых компаний - голландской Shell Petroleum N. V. и британской The Shell Petroleum Company, Ltd

  Холдинговым компаниям принадлежат акции сервисных компаний, а также акции производственных компаний Royal Dutch/Shell, работающих в разных странах.

За многие годы существования конгломерата его система управления претерпела ряд изменений, которые всегда отвечали современным реалиям и рыночным условиям, и были направлены на повышение конкурентоспособности компаний Группы. Современная структура Royal Dutch/Shell Group показана на рис. 1.

Рис 1. Структура холдинга «Royal Dutch/Shell Group » 

   Компании Группы, работающие непосредственно на местных рынках, взаимодействуют с соответствующими бизнес-комитетами, которые охватывают все направления деятельности конгломерата и координируют свои действий с Комитетом управляющих директоров, который при поддержке штаб-квартиры занят стратегическим планированием, определением политики конгломерата и принципов его деятельности. Специализированные компании из числа сервисных, а при необходимости, и привлеченные независимые консультационные компании на конкурсной основе предлагают им решение кадровых, юридических, финансовых и других вопросов. 

3.3 Направления деятельности «Royal Dutch/Shell Group» 

Разведка и добыча

   Royal Dutch/Shell осуществляет геологоразведку и добычу нефти и природного газа в 50 странах мира, являясь одним из мировых лидеров по добыче углеводородов. Основные месторождения Группы расположены в США, Великобритании, Нигерии, Омане и Малайзии. Для восполнения разрабатываемых запасов и поддержания высокого уровня добычи Royal Dutch/Shell постоянно делает крупные капиталовложения в геологоразведку и разработку месторождений, используя самые современные технологии: четырехмерную сейсморазведку 4D-sehmk tracks или time-hps, бурение горизонтальных скважин, добычу нефти и газа с морских платформ. Шиллинговое подразделение Группы осуществляет перевозки нефти, используя собственный танкерный флот. Shell Pipe Line транспортирует нефть no собственной трубопроводной системе.

Нефтепродукты

   Royal Dutch/Shell принадлежат 50 нефтеперерабатывающих заводов, расположенных в 33 странах мира, на которых ежедневно перерабатывается более 500 тыс. тонн сырой нефти. Royal Dutch/Shell является одним

   из мировых лидеров по переработке, продажам и транспортировке нефтепродуктов, а также в производстве авиационных и судовых то пли в, смазочных материалов, сжиженного природного газа и битума. Объем продаж топлива и смазочных материалов, выпускаемых и продаваемых но собственных АЗС в 130 аренах мира под торговой маркой "Shell" — более 200 млн. тонн в год.

Продукты нефтехимии

   50 химических заводов Royal Dutch/Shell, работающих в 30 странах мира, выпускают широкий ассортимент продуктов нефтехимии: по-

лимеры, резины, полиуретанов, синтетические смолы и т.д. Управляющая компания Shell Chemicals Worldwide осуществляет координацию деятельности компаний химического бизнеса Группы по вопросам инвестиций, производства, маркетинга, обслуживания клиентов и т.п.

Газ и энергетика

   Технология производства сжиженного природного газа Royal Dutch/Shell была отработана в конце 1950-х гг, а первые промышленные поставки были осуществлены в 1964 г. из Алжира в Великобританию. Заводы по производству ГСМ были построены в Австралии, Брунее, Малайзии, Нигерии, Японии. Royal Dutch/Shell имеет собственные газопроводы, а также суда для перевозки сжиженных природного газа и других газообразных углеводородов. В области энергетики реализуются энергетические проекты с использованием высокоэффективных газовых турбин.

Возобновляемые источники энергии

   Royal Dutch/Shell ведет работы по поиску альтернативных источников энергии уже более 20 лет. В 1997 г. был выделен новый бизнес Shell Renewable - развитие технологий производства энергии альтернативных возобновляемых источников - солнца, ветра, приливных волн и биотоплива.

 

   

Заключение. 

     Холдинговые компании позволяют добиться повышения гибкости и конкурентоспособности дочерних компаний за счет использования вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации, быстрой мобилизации ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства.

     На  сегодняшний день процесс формирования холдингов еще не закончен. С одной  стороны, крупные компании, обладая  большими финансовыми ресурсами, для  расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать  контрольные пакеты акций наиболее привлекательных предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных отраслях появляются новые молодые компании, которые начнут формировать новые холдинги. Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что в ближайшие годы Россию ожидают бурные слияния, поглощения и формирование новых видов и типов холдингов. 
 
 
 

  
 

Список  использованных источников 

1. Беляева И. Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты (российский опыт). - М.: ФА,. 2005. - 296с.

2. Беляева И. Ю., Эскиндаров М. А. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: теория и практика. - М.: ФА, 2007. - 304с.

3. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, холдинги. - М.: Анкил, 2000. – 263с.

4. Зиновьева М.Ю. Холдинги, финансово-промышленные и банковские группы // Право и экономика. - № 4, апрель 2003.

5. Подоляко С. Трансформируемся в холдинг: получаем преимущества //ЭкстраН. М. ФА, - 2005. – 147с.

6. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие // Хозяйство и право. 2006. N 112

7. ФПГ как модель взаимодействия реального и финансового секторов экономики: реальный опыт. // Еженедельный аналитический обзор. 1999. № 2 (15-21 марта).

8. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. — Ассоциация авторов и издателей ''ТАНДЕМ''. Издательство ''ЭКМОС''. -2001. 

9. Рожков  М., Балабаева Н. Международные финансово-промышленные

группы  в СНГ: проблемы создания. // Финансовая газета, 2002, № 32. 

10.Сомов  В.Е. Стратегическое управление  нефтеперерабатывающими предприятиями  / -СПб.: Химиздат: КИНЕФ, 2002. 

11. Владимирова  И.Г. Организационные формы интеграции  компаний // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №1. 

12. Гурова  Т. Финансово-промышленные группы: современное состояние и перспективы. // Эксперт, 2004, № 26.