Цели,задачи и проблемы создания холдинговых компаний (2012год)

     В разных типах объединений могут  использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна или наоборот.

     Чаще  всего в сложном холдинге количество управляющих функций увеличивается  по мере перехода на нижний уровень группы.

     Формально процедура управления определена законодательством. Для многих холдингов основные акционеры  управляющей компании холдинга имеют  большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут провести все необходимые им решения в управлении.

     В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе метод повышения управляемости  путем расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга. Для  обеспечения эффективного управления повсеместно используются различные способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров. Большинство компаний передают им долю акций, стоимость которой растет при эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами.

     На  практике просматриваются 4 типовые  модели управления холдингом: «Стратег», «Оператор», «Инвестор» и «Капитализатор».

     Модели  различаются между собой степенью вмешательства корпоративного центра (КЦ) в управление бизнес-единицами (БЕ), а также сутью самого бизнеса, который может быть предметным или инвестиционным.

     Для модели «стратег» характерно долгосрочное участие головной компании в дочерних бизнесах, ориентация на повышение  эффективности работы группы. Функции  КЦ стратега заключаются в определении  стратегии поведения БЕ, выработке  общих стандартов, вложении инвестиций в развитие. Подобный тип чаще всего встречается в вертикально-интегрированных структурах, таких как «Северсталь-групп». Эта модель перспективна, т.к. в ней четко соблюдается баланс между сферами, которыми занимается КЦ, и вопросами, которых он не касается, а бизнес-единицы получают достаточно серьезные полномочия. Однако если данную модель попытаться применить к только что приобретенным активам, находящимся в «недоразвитом» состоянии, с невыстроенными бизнес-процессами, система даст сбой. Нужно серьезно готовить предприятия, прежде чем применять на практике такую модель управления.

     «Оператор»  активно участвует в решении  стратегических и оперативных вопросов. Он также нацелен на долгосрочное участие в бизнесе и ориентирован на повышение его эффективности. Подобный характер бизнеса типичен для большинства отраслевых групп, таких как СУАЛ-холдинг. Функции КЦ-оператора заключаются в управлении несколькими направлениями бизнеса — продажами, закупками, финансами, персоналом, планированием деятельности БЕ. Однако эта модель скорее ближе начальному этапу становления холдинга. Типичная ситуация: группа покупает актив, входит в бизнес, контролирует все процессы, наводит порядок. И до некоего предела данная модель управления существенно повышает эффективность группы. Однако в какой-то момент дальнейшие попытки управлять всем и сразу вызывают обратный эффект. В КЦ наращивается бюрократический аппарат, вроде бы все контролируется, а эффективность невысока. Более того, у сотрудников падает инициатива, теряется способность принимать самостоятельные решения. Так что эта модель подходит для упорядочения бизнес-процессов в группе, находящейся на начальном этапе развития.

     «Инвестор»  получает доход от управления портфелем  бизнесов и участвует в управлении БЕ на уровне принятия стратегических решений. Для такого типа характерно краткосрочное и среднесрочное участие в проектах, ориентация на получение доходов от купли-продажи бизнесов. Подобным образом ведут себя инвестиционные фонды (например, фонд прямых инвестиций Baring Vostok) и финансово-промышленные группы («Интеррос»). КЦ-инвестор вкладывает средства в формирование портфеля бизнесов, их предпродажную подготовку, определение общих целей развития и финансовой политики, контроль над их исполнением. Эта модель в теории предполагает существенный и активный приток инвестиционных средств, но, судя по российской практике, чаще всего все сводится к перетеканию инвестиционных ресурсов из прибыли одного бизнеса в другой — из более успешного проекта в развивающийся. В подобной системе головной центр наименее глубоко входит в деятельность БЕ, и, как правило, складываются не совсем понятные отношения между бизнесами: неясно, на каких условиях бизнесмен берет сам у себя эти деньги, что приводит к неуправляемости инвестиционных потоков.

     В модели «капитализатор» головная компания нацелена на активное участие в управлении БЕ для получения дохода от продажи  бизнесов. Эта модель типична для  проектного предпринимательства, которым  занимаются некоторые финансово-промышленные группы. КЦ-капитализатор занимается оперативным управлением ключевыми функциями, инвестированием, разработкой стратегии и контролем над ее выполнением. Это постепенно отходящий тип холдинга, поскольку в нашей стране остается все меньше недооцененных активов, из-за чего капитализация бизнеса требует все больших усилий и профессионализма. Если раньше данная модель поведения была массовой (купили «полулежащий» актив, привели его в порядок, продали, приобрели новый и т.д.), то сейчас многие предприятия крепко стоят на ногах. Но эта модель интересна тем, что требует виртуозных управленческих навыков. В модели «капитализатор» корпоративный центр наиболее глубоко заходит в деятельность дочерних предприятий: его цель капитализировать приобретенные активы и создать хорошо продающийся бизнес, используя для получения быстрой отдачи все возможные ресурсы (увольнения, оптимизация затрат и т.д.).

     Обычно  при выборе модели управления перед  предпринимателями не стоит задачи строить холдинг с нуля. Наши группы компаний обычно находятся в промежуточном положении, например, между стратегом и оператором, и управленцы должны решить, в какую сторону лучше развиваться. Речь не идет о мгновенном создании классической холдинговой архитектуры того или иного типа — речь об определении вектора движения. 

2.3 Проблемы создания и управления 

     Холдинг может образоваться по разным причинам — экономического, налогового, политического  характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия  этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым. Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Понятно, что основные владельцы — хозяева холдинга — знают, что именно им принадлежит. Но большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько компаний входит в холдинг.

     Это серьезно затрудняет процесс. Вот такой  он сложный, холдинг.

Переходя  к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы отметить, что они как раз в основном связаны с противоречивостью сформировавшейся модели холдинга.

1. Смешение  принципиально разных моделей.

     Весьма  распространенной на практике проблемой  продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате мы, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп. Очевидно, что здесь мы имеем дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию сразу двух моделей — «Оператор» и «Инвестор».

     Для тех, кто находится в такой  ситуации, существует удобный выход: вычленить проекты в дивизионы  с полномочиями самостоятельных  бизнесов. Причем, выделяя подразделения  в отдельные хозяйствующие субъекты, владельцу бизнеса имеет смысл  поделиться долей собственности в этих юрлицах с руководителями проектов, чтобы у наемных менеджеров появился стимул более активно развивать предприятия ГК. Собственник занимается решением сугубо стратегических вопросов, ставит целевые задачи на период, определяет ряд ключевых показателей, по которым оценивается эффективность БЕ. И по результатам деятельности бизнес-проект либо живет относительно самостоятельно, не отрывая инвестиционных ресурсов от других направлений деятельности холдинга, либо закрывается, продается и т.д. Это достаточно жесткий подход, но вполне разумный.

2. Нечеткое  распределение полномочий между  КЦ и БЕ

     Противоречивость  распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным  центром и бизнес-единицами также  можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление. Опять же вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

     В жизнеспособных холдинговых моделях  установлены достаточно четкие взаимоотношения  между управляющей компанией  и «дочками». Например, когда бизнес-единица является центром затрат, КЦ-оператор берет на себя ответственность за все ключевые бизнес-процессы, спускает сверху бюджет, в рамках которого должна работать БЕ. Управляющая компания-стратег определяет генеральную линию поведения холдинга, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, полноценно отвечают за результаты своей деятельности.

     Однако  на практике чаще всего мы видим  нечто смешанное и противоречивое: КЦ дает БЕ производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности БЕ — корпоративный центр или сама бизнес-единица? Размывание ответственности ведет к снижению эффективности бизнеса. Обычно КЦ в наших холдингах — структура бюрократическая, имеющая противоречивые желания. С одной стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с другой стороны, она желает нести как можно меньше ответственности.

     Вот пример. Отношения между БЕ и КЦ внутри холдинга, имеющего крупный  машиностроительный завод, были довольно четко распределены: головная структура сосредоточила в своих руках стратегию, контроль и прочие управленческие функции, бизнес-единицы занимались разработками и продажами, завод производил продукцию. Вроде бы все отлично. Но возникает проблема — БЕ не могут полноценно загрузить завод теми объемами, которые хотя бы обеспечивают безубыточность его функционирования. Что делать? Завод начинает осваивать продажу новой продукции самостоятельно, причем делает это достаточно успешно, наращивая объемы производства и продаж. Вскоре между заводом и БЕ возникает противоречие. А управляющая компания пребывает в сомнении: если продолжать придерживаться существующей модели отношений в холдинге, то завод будет приносить убытки, если же отдать заводу функции продаж, то возникают конфликты с БЕ. Модель получается очень противоречивой, т.к. непонятно, кто за что отвечает. В результате эта тупиковая ситуация тянулась довольно долго и выглядела со стороны очень забавно. Как только завод раскручивал новый бизнес, это направление выделяли в самостоятельную БЕ, и предприятие начинало стагнировать. В данном случае КЦ нужно было более жестко управлять бизнес-единицами — четко ставить цели, заниматься планированием, контролировать выполнение поставленных задач. По сути, БЕ просто паразитировали на основном бизнесе. Как правило, несоблюдение БЕ своих ключевых функций приводит к вынужденному изменению модели холдинга.

     Очень важно определить подходы к позиционированию головной компании внутри холдинга: кем  является корпоративный центр по отношению к бизнес-единицам — господином или помощником?

     В первом случае речь идет о жестком  контроле и доминирующем положении  управляющей компании: с позиции  представителя владельцев бизнеса  КЦ распределяет роли в холдинге, получает финансирование в том объеме, который  сам и устанавливает. При подобном подходе часто возникает дисбаланс интересов КЦ и возможностей БЕ, чреватый уходом от реальных целей бизнеса.

     Вторая  модель, при которой КЦ выступает  в роли помощника для БЕ, используется гораздо реже. В данном случае управляющая компания является подразделением холдинга, которое помогает предприятиям группы решать проблемы. КЦ может предложить БЕ использовать передовой опыт, внедрять развивающие программы, технологии, осуществляя аккуратный ненавязчивый контроль над деятельностью предприятий. Жесткие решения (допустим кадровые) принимаются лишь в том случае, когда налицо стагнация БЕ. Для российских групп эта модель требует осторожного применения — слишком высок риск исказить суть отношений «помощник для бизнеса» и прийти к неуправляемости.