Анализ технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    В данной курсовой работе мною рассмотрены  теоретические аспекты стратегии  развития предприятия.

    Цель  – показать, что стратегическое развитие является важнейшей составной  частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

    Стратегия развития увязывает в себе  цели, внешнюю среду, сильные и слабые стороны предприятия, и др. Как  правило, в стратегии развития описываются  и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

    Так же в курсовой работе проведены расчеты  необходимых показателей на основе отчетных данных предприятия и построены  графики безубыточности по изделиям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия развития предприятия

 

1. Сущность  понятия «стратегия»

 

    Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние  двадцать лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений

    Сущность  стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации  смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

    Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

    В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

    При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

    В области стратегического управления, выделяют три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

    Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

    Третья  область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

    Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

    Выделяют  четыре группы эталонных стратегий  предприятия. К первой группе эталонных  стратегий относят стратегии  концентрированного роста:

    - стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма пытается  с данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции  (для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия);

    - стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия  развития продукта, предполагающая  производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке. 

    Вторую  группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:

    - стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет усиления контроля  над поставщиками или за счет  создания дочерних структур, осуществляющих  снабжение;

    - стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.

      К третьей группе эталонных  стратегий развития бизнеса относят  стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

    - стратегия  центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

    - стратегия  горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

    - стратегия  конгломеративной диверсификации  состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

    - стратегия  ликвидации, которая вызвана тем,  что фирма не может вести  дальнейший бизнес;

    - стратегия  «сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

    - стратегия  сокращения, заключающаяся в продаже  одного из подразделений или  бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

    - стратегия  сокращения расходов, направленная  на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

    На  практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Внешняя среда и методы ее оценки 

    Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- техническое и технологическое развитие общества.

    Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  покупателей прежде всего необходим  для того, чтобы выявить профиль  потенциального покупателя, заинтересованного  в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

    Изучение  покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

    Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

    В стратегическом планировании особое место  занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

    Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно.

    Поэтому предприятие должно иметь достаточный  потенциал, чтобы достойно встретить  вызов со стороны фирмы — производителя  замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа. 
 

3. Обеспечение высокой конкурентоспособности

предприятия - неотъемлемая часть стратегии его

эффективного развития 

    Конкурентоспособность предприятия является одним из важнейших  факторов для его успешного функционирования на рынке. Чтобы предприятие чувствовало  себя комфортно, оно должно быть лучше или наравне со своими конкурентами. Причем конкурентоспособность может быть оценена только в рамках одной группы предприятий, относящихся к одной отрасли, и предлагающих покупателям однородную продукцию.

    К особенностям проявления конкурентного преимущества относятся следующие направления:

    •  постоянное использование нововведений;

    •  поиск новых, более совершенных  форм выпускаемого товара;

    •  улучшение качества товара на всех стадиях производственного цикла - от покупки качественного сырья до продажи потребителю;

    •  установление высокой цены на новый товар и «снятие сливок» от начала выпуска продукции до появления на рынке аналогичных товаров, выпущенных конкурентами;

    •  полное сервисное обслуживание поставщиков  сырья и потребителей продукции.

    Для получения наибольшего дохода от реализации высококачественного товара рекомендуется использовать следующие рекомендации:

    •  направлять товар по каналам с наиболее высокими требованиями к качеству, сервисному обслуживанию и устанавливать контакты с соответствующими покупателями;

    •  осуществлять поиск покупателей, запросы  которых трудно удовлетворить;

    •  выпускать продукцию с качествами, соответствующими самым жестким критериям и показателям стандартов;

    •  приобретать самое высококачественное сырье у поставщиков, предлагающих его на региональных, федеральном и международном рынках;