Анализ адаптации персонала

С вероятностью не ниже 95% можно  предположить, что между возможными формами протеста «молодых» рабочих  и экспертов имеется значимая статистическая взаимосвязь.

Выводы и рекомендации по улучшению адаптации молодых  работников на предприятии «Газпром добыча Ямбург».

Данное исследование позволило  сделать следующие выводы и порекомендовать  некоторые пути решения существующих на предприятии «Газпром добыча Ямбург» проблем.

Работники с высоким образовательным  уровнем (высшее и средне-специальное) обладают большим адаптационным потенциалом, чем работники со средним образованием, для которых вопрос о собственной самореализации не представляет особо важного значения.

Значительно снижает адаптационный  потенциал «молодых» работников неопределенность временного диапазона  реализации их социальных ожиданий от работы на предприятии «Газпром добыча Ямбург». Пик ожиданий приходится на временной интервал «более 5 лет», что обуславливает невысокий уровень мотивированности вновь принятых работников.

Результаты исследования указывают на определенное «отторжение» относительно молодых работников: почти  каждый пятый работник в возрасте от 26 до 30 лет собирается покинуть предприятие  в ближайшие 3 года. Данная проблема стала предметом других исследований, проводимых кадровой службой предприятия с использованием психотехнических процедур.

Достаточно большая часть  опрошенных мужчин, возможно, уволится с предприятия в ближайшее  время по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. Почти  половину этой группы составляют работники  в возрасте 31-40 лет, то есть наиболее активная и трудоспособная часть  коллектива. Данная категория работников стала предметом самостоятельного социологического анализа.

Специфические проблемы труда  женщин на предприятии требуют большего внимания со стороны администрации  и не достаточно были отражены в  социальной политике предприятия: каждая десятая женщина не удовлетворена своей работой на предприятии.

Мнения работников и экспертов  о деловых и личностных качествах  уволившихся существенно расходятся. Вопрос о качественном составе работников, вынужденных уйти с предприятия, нуждается в дополнительном, более  тщательном исследовании. Это даст возможность, во-первых, уже на стадии оформления отсеять работников, по своим социально-психологическим  характеристикам не подходящим для  работы в экстремальных условиях газодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболее оптимальные условия их социально-производственной адаптации с учетом профессиональных и личностных качеств.

На предприятии существует проблема подбора кадров по принципу «землячества». Следует отметить, что  большинство вновь принятых рабочих  этого не ощущает. Однако выявлена группа лиц, которым подбор кадров по принципу «землячества» затрудняет трудовую деятельность (возраст от 31 до 40 лет), а некоторым в этих условиях просто тяжело работать (в эту группу входят, в основном, работники в возрасте от 41 до 50 лет). Наибольшие затруднения  при таком подборе кадров испытывают выходцы из Центральной России и  районов Крайнего Севера, наименьшие - из Татарстана и Башкортостана.

Проведенный анализ эмпирических данных позволил выявить основные социально-демографические  группы по степени их обеспокоенности  основными факторами социально - производственной ситуации на предприятии:

- Вопросы оплаты и стимулирования труда наиболее важны для мужчин в возрасте от 31 до 40 лет,

- Улучшение условий труда и производственного быта, в первую очередь, необходимо женщинам в возрасте 41-50 лет,

- Чувствительны к недостатку заботы администрации к себе, в основном, мужчины в возрасте от 41 до 50 лет.

Особенно остро воспринимают отсутствие заботы со стороны администрации  к себе работники молодого возраста (от 26 до 30 лет) со средним образованием, что объясняется, на мой взгляд, «неуверенностью  в себе» данной социальной группы и социальной политикой предприятия  «Газпром добыча Ямбург», действительно направленной на поощрение высококвалифицированных кадров, имеющих заслуги в освоении Крайнего Севера и большой стаж на предприятии и в отрасли.

Следует отметить еще один немаловажный фактор - роль идентификации  в адаптации работника, то есть процесса эмоционального и иного самоотождествления личности с группой или другим человеком. Кадровики, с помощью социологической службы, должны помочь руководителю найти ответы на вопросы: насколько личные цели работника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженность выбранной профессии и преданность организации? Может ли новичок изменить свои предпочтения, поступиться какими-то интересами ради того, чтобы остаться в своей организации? Какие внешние признаки принадлежности к организации существуют и какую они имеют ценность для работника? Данный фактор имеет своё отражение в организационной культуре предприятия.

Проведенный анализ выявил основные причины возможного увольнения «молодых» работников. Наиболее значимые причины возможного увольнения: неудовлетворительная оплата труда, невозможность получения  жилья, а также семейные обстоятельства, не связанные с работой. Мужчины  в большей степени, чем женщины, не удовлетворены заработной платой, обеспокоены жилищным вопросом. Каждая десятая женщина готова уволиться  с предприятия из-за грубости руководителей.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Процедуры адаптации персонала имеют целью  облегчить вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно  уволившихся с работы в течение  первого года, приняли это решение  уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Основные  причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а  также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в  новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.

В результате проведенного исследования мы выяснили следующее.

Трудовая  адаптация персонала есть процесс:

- приспособления  работников к содержанию и  условиям трудовой деятельности  и непосредственной социальной  среде;

- совершенствования  деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации  персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической  системы и социальных отношений  в организации.

Направления адаптации персонала - особенности  трудовой адаптации персонала в  зависимости от наличия у адаптируемого  сотрудника опыта профессиональной деятельности.

Управление  трудовой адаптацией персонала - процесс  целенаправленного воздействия  на взаимное приспособление работника  и организации для повышения  скорости и успешности адаптации.

Условия успешной адаптации персонала - причины, от которых  зависит успешность трудовой адаптации:

- качественный  уровень работы по профессиональной  ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность  деловой оценки персонала;

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж  и привлекательность профессии  и т.п.

Успешность  адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью  трудом;

- выполнением  сотрудником требований, предъявляемых  к должности или рабочему месту;

- признанием  коллективом социальной роли  адаптируемого сотрудника.

При изучении конкретного предприятия выяснилось, что особо слабое место в системе  управления персонала - это адаптация  молодых работников, что видно  по результатам исследования. Ориентированность  пакета социально-экономических льгот  на работников со стажем негативно  отражается на новичках. Кроме того, есть проблема землячества, в результате часть работников испытывают определенную дискриминацию, не выражаемую явно, но присутствующую повсеместно. В качестве мер по улучшению обстановки на предприятии  были выработаны рекомендации, внедрении  которых позитивно может отразиться на текучести кадров.

 

 

Список литературы

 

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 2004. №7. с. 126-145.

2. Бойдаченко П.Г. «Газпром добыча Ямбург»: подбор кадров в условиях рынка. // Эко. 2006. №9. с. 35-48.

3. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров В. А. Варламов // Справочник кадровика.-2003.-N 10. - С. 96-98.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2002.

5. Волкова Н. В. Адаптация молодых специалистов г. Бийска Н. В. Волкова // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства.-2005.-N 5. - С. 151-161.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.

7. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. - М.: Вестник, 2007.

8. Емекеев А. А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблема и решения А. А. Емекеев // Регионология.-2004.-N 4. - С. 171-180

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2004.

10. Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2001.

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Высшая школа, 2005.

12. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 2008. №3. с. 176-191.

13. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: ПРИОР, 2005.

14. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 2005. №9. с. 43 - 50.

15. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг "на выживание" Е. Майорова // Секретарское дело.-2005.-N 10. - С. 86-90.

16. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.

17. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

18. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы. // Эко. 2006. №9. с. 49-55.

19. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Минск: Амалфея, 2000.

20. Психология управления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова. - Москва - Новосибирск: ИНФРА-М, 2001.

21. Пугачев В.П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. // ВМУ. Серия 18. Социология и политология. 2003. №1. с. 111 - 128.

22. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. // Экономист. 2001. №4. с. 55 - 58.

23. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Экономика, 2002.

24. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.

25. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

 Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

26. Шабанов Ю. Адаптация персонала Ю. Шабанова // Управление компанией.-2003.-N 10. - С. 60-62.

27. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: ПРИОР, 2007.

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Анкета  адаптации нового сотрудника

 

 

Предлагаю принять участие в исследовании процесса адаптации работников в  компании "Ямбурггаздобыча". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся.

 

 

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

 

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

 

3. Ваш возраст: ____ лет

 

4. Как долго Вы работаете в  данной организации? ____ лет / ____ месяцев

 

5. Семейное положение 

а) женат/замужем

б) холост, не замужем

 

5. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

а) До 1 мес.                                

б) До 2 мес.                                 

в) До 3 мес.      

 

6. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

а) Профессиональные обязанности                     

б) Вхождение в коллектив                        

в) Условия  труда

г) Другое   

 

7. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

 

а) Очень интересно                              

б) Пока трудно оценить