Разработка управленческого решения

 

*Вопрос 12. Сущность  и виды управленческих решений.  Требования, предъявляемые к УР. Эффективность УР в органах  Г и М управления. 

  

Сущность и  виды решений 

УР – основной инструмент воздействия профессиональных работников госслужбы или коммерческих структур на управляемый объект. 

УР – есть план разрешения, ликвидации проблемы, основной продукт субъекта управления. 

В нем в той  или иной степени пересекаются и  концентрируются все виды управленческой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений. 

Следует различать  два основных типа решений: нужные и  ненужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования.  

Нужные решения  также можно объединить в две  группы: тактические и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит  в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений Стратегические решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, с тем чтобы добиться заметного повышения экономической (социальной) эффективности его работы.  

По способу  принятия – интуитивные, адаптационные, рациональные; 

По степени  обязательности исполнения - директивные, рекомендательные; 

По субъекту принятия – единоличные, коллективные; 

С точки зрения предопределенности – запрограммированные, незапрограм. 

От кол-ва альтернатив  для выбора – инновационные, бинарные, стандартные, многоальтернативные. 

Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре стадии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения. 

Требования, предъявляемые  к УР. 

-         Целенаправленность; 

-         Научная обоснованность; 

-         Своевременность; 

-         Непротиворечивость; 

-         Реальность; 

-         Полномочность; 

-         Правомочность; 

-         количественная и качественная  определенность. 

Принципы принятия УР: 

- единоначалие  – организационное решение, нет  времени на обсуждении проблемы, проблему в силу каких либо  причин не следует коллективно  обсуждать; 

-         принцип единогласия – суть  в безоговорочной поддержке; 

-         принцип большинства – парламентский вариант; 

-         принцип консенсуса – согласование  спорных вопросов. 

Эффективность УР в органах Г и М управления. 

Можно рассмотреть  уровень эффективности УР в координатах  К – качество решения и П  – степень принятия решения. 

а) высокая степень П: нововведения, оценка деятельности; 

б) , и г) решения, не обусловленные факторами П  и К: самоуправление, регламентные процедуры; 

в) высокая степень  К: техника, технология; 

д) высокая степень  П и К: кадровая политика, развитие организаций.  

Радченко А. И.: 

-         основой эффективности УР являются  научные методы поиска оптимальных  УР; 

-         важное значение для подготовки  эффективного УР имеет соблюдение  основных требований к тексту  распорядительных документов. 
 
 

*Вопрос 13. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих решений в Г и М управлении. 

  

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявление проблемы, обоснование  общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование  наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения. 

На стадии выявления  проблемы предрешается вопрос о такой  важной характеристике будущего решения, как его своевременность: когда  нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей форме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник­новения противоречий. 

Руководитель  администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как  правило, умеет выделить из большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосредотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народного образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти деньги, дополнительные источники финансирования решения крупных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных доходов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной платы; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в изменениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стратегического решения по коренному улучшению складывающейся опасной обстановки. 

Следующая стадия — выработка общей концепции  будущего решения. Она включает в  себя стратегические направления развития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего финансовых; определение возможных сроков достижения намеченных целей при благоприятных внешних условиях. 

Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтернативных вариантов решения проблемы. Это, как правило, максимальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем приходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют четырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, реальности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль. 

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкретного  решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать  критерий оптимальности для данного  решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практически каждое решение — это сознательный компромисс, на который идет руководитель, опираясь не только на расчеты и формальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство ответственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости. 

Принятие конкретного  решения характеризуется переходом  от абстрактного к конкретному. На этапе  подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения. 

Кульминационный момент — принятие (подписание) решения. Принятый документ может иметь форму  развернутого бизнес-плана, инвестиционного  проекта, долгосрочной адресной программы. 

Определенное  значение имеет форма обсуждения и принятия такого решения: единоличная или коллективная. В тех случаях, когда решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно участвуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания.  

О.С. Виханский  и А.И. Наумов весь стандартный процесс  принятия и реализации решения разделяют  на три стадии по три шага. 

Стадия 1. Признание  необходимости принятия решения: 

-         восприятие проблемы; 

-         интерпретация и формулирование проблемы; 

-         определение критериев успешного  решения проблемы. 

Стадия 2. Выработка  решения: 

-         разработка альтернатив; 

-         оценка альтернатив; 

-         выбор альтернативы. 

Стадия 3. Реализация решения: 

-         организация выполнения решения; 

-         анализ и контроль выполнения  решения; 

-         обратная связь и корректировка.