Управление конфликтами и стрессами

в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной  правоте;

с людьми, злоупотребляющими  вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность  повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет  пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность  обогатить свой опыт;

для нахождения общей  точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании добиться всеобщего участия с целью  превратить опасения и нерешительность  в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто  опирается на сотрудничество, не старается  добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. - с. 38..

Компромисс (тактика  второстепенных уступок):

когда интересы не настолько  важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов  в будущем;

когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при  наличии взаимоисключающих интересов;

для достижения временных  решений сложных проблем;

при необходимости  выработки рабочих решений в  условиях дефицита времени;

как вариант при  условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

     Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

     Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы  ждут решения;

когда вы понимаете, что  у вас нет возможности удовлетворить  свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить  перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут  разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена  проблем.

     Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

когда вы понимаете, что  неправы, и даете возможность  услышать, узнать и правильно оценить  противоположное мнение;

когда решение более  важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться  на ошибках.

     Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 71..

2. Роль руководителя организации в управлении конфликтами

 

     В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - с. 122..

     Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. - с. 44..

     Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

     К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

     Бестактное отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

     Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Взятые из жизни  примеры подтверждают, что необъективность  руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов  деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение  оценок называются дружеское отношение  на основе неформального общения, желание  быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - с. 129.

Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных  проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов  и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение  убедительными аргументами.

     Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 136..

     Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно  принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 154..

     В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом. 

3. Тактика ведения переговоров

 

     В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

День за днем, месяц  за месяцем, год за годом - практически  всю свою жизнь - люди, являясь социальными  созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

Рассмотрим этапы  или стадии ведения переговоров.

Ряд авторов делят  переговоры на три вполне очевидных  стадии:

первоначальное уточнение  позиций;

обсуждение позиций;

заключительный этап.

Эти стадии можно трансформировать в такие, как:

подготовка переговоров (предпереговорная стадия);

предварительный выбор  позиции;

процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия0;

анализ результатов  переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

     Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.

Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

1) склонны слишком  остро реагировать на форму  подачи информации;

2) демонстрируют приверженность  ранее принятому и отнюдь не  единственному образу действий;

3) упускают из вида  взаимовыгодный обмен между сторонами;

4) подчас опираются  на неадекватную информацию;

5) полагаются на  легкодоступную информацию;

6) не способны оценить  информацию, если для этого необходимо  встать на точку зрения оппонента;

7) склонны к избыточной  уверенности в достижимости результатов,  благоприятных для одной из  сторон Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 167..