Управление конфликтами и стрессами

     И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 118.. 

2. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

 

     Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности.        Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

Модель фрустрации может быть полезна не только для  анализа поведения в целом, но и, что особенно важно именно для  нас, специфических аспектов поведения  человека на работе. Вот некоторые  поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о  том, что фрустрация негативно сказывается  на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).

Таблица 1

Поведенческие реакции на фрустрацию

     К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

     Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

1) сотрудник нацелен  на достижение нескольких взаимоисключающих  целей (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

2) сотрудник нацелен  на избежание двух отрицательных  целей (выбор "из двух зол  меньшего");

3) сотрудник нацелен  как на достижение, так и на  избежание некоторой цели в  том случае, когда эта цель  обладает как положительными, так  и отрицательными чертами Емельянов  С.М. Управление конфликтами в  организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006. - с. 51..

     И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт между  человеком и конкретной ролью  (например, человек, исповедующий  демократические взгляды, получает  назначение на руководящую должность  в жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);

3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли) Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007. - с. 97..

     Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - с. 47..

     Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения

     Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, чеовек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 126..

     И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

2. Управление конфликтами персонала в организации

 

1. Некоторые способы разрешения конфликтов

 

     Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

     Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения  (разграничить полномочия и сферы  ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства  Компании);

2) улучшить координацию  задач (разделить задачи между  подразделениями, разработать процедуры  взаимодействия между ними);

3) структурировать  общение и переговоры (обучить  технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного  процесса);

4) улучшить межличностные  взаимоотношения (провести обучение  и тренинги, ротацию кадров, обмен  персоналом между подразделениями,  широко использовать систему  временных творческих групп и  команд). В случае вертикальных  конфликтов - проводить регулярные  встречи-беседы с подчиненными, выяснять  их проблемы, желания, устремления,  наконец, вводить четкие правила  и процедуры, регламентирующие  деятельность персонала компании  Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 67..

     Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

     Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте оппоненту  выпустить пар (пока человек  раздражен и возбужден, он неспособен  к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

2) потребуйте от  оппонента спокойно обосновать  свои претензии (людям свойственно  путать факты и эмоции, скажите,  что будете учитывать только  факты, а эмоции отметайте вопросами:  "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте агрессию  неожиданными приемами (например, попросите  доверительного совета у оппонента,  напомните ему о том, что  вас связывало в прошлом);

4) не давайте оппоненту  отрицательных оценок, а говорите  только о своих чувствах (не  говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя  обманутым");

5) попросите оппонента  сформулировать желаемый конечный  результат (проблема - это то, что  надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится  решать. Не позволяйте эмоциям  управлять вами. Постарайтесь совместно  определить проблему);

6) предложите оппоненту  высказать свои соображения по  разрешению проблемы и свои  варианты решения (старайтесь  не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае  дайте возможность оппоненту  сохранить свое лицо (не позволяйте  себе отвечать агрессией на  агрессию, не задевайте чувство  собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный  человек", лучше сказать: "Вы  уже два раза не выполнили  свое обещание");

8) отражайте, как  эхо, смысл высказываний и претензий  оппонента (целесообразно задать  вопросы: "Правильно ли я вас  понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции  на равных (в споре позиции  "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь  на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните,  что к извинению способны только  уверенные в себе и зрелые  личности);

11) ничего не надо  доказывать (в острых конфликтных  ситуациях никто никогда и  никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций  рациональная часть мозга выключается  и человек перестает думать);

12) замолчите первым (если вы почувствовали, что  вас втянули в конфликт и  ваша беседа напоминает перекидывание  горячей картофелины, то скажите  себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте  эмоциональное состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте  дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения.  Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда  оппонент остыл (учитесь держать  паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от  результата конфликта старайтесь  не разрушить окончательно отношения  с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

     Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 134..

     Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными  мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);