Жизненный цикл организации

     2.2.9 Бюрократизация  и смерть

     На  этом этапе компания не создает необходимых  ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

     Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом  на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

     Смерть  организации может произойти  в форме ликвидации компании или  в форме поглощения ее более крупной  корпорацией. Однако избежать этого  можно при условии, что руководство  примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.  
 
 

     2.3 Применение теории жизненного цикла И. Адизеса непосредственно для Российской Федерации 

     Ко  многим российским организациям теория И.Адизеса неприменима вследствие особой специфики функционирования компаний в нашей стране. Многие государственные и приватизированные  предприятия не имеют персонифицированного создателя. Еще одной основной особенностью этих предприятий является то, что они долгое время развивались в условиях плановой экономики. Не менее сложно определить, на каком этапе развития по теории И.Адизеса оказались приватизированные предприятия после приватизации.

     Однако  для вновь создаваемых предприятий, рассчитывающих на долгое функционирование в рыночной среде и уже прошедших  некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается  важным инструментом для обеспечения успешного управления. Данная теория позволяет менеджерам своевременно избегать возможных «проблем роста» и принимать решения, необходимые на конкретной стадии жизненного цикла, она может помочь в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Развитие жизненного  цикла организации 

     3.1.Социальный  компонент жизненного цикла организации

     В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

     Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации [11]. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

     В качестве основных критериев типизации  стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

     Далее, рассматривая людей в качестве носителей  информации и субъектов организационной  культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную  культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

     Главный вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается  и организационная культура. Более  того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует  определенный тип организационной культуры.

     Так, стадии зарождения организации соответствует  «противоречивая» и «неразделяемая»  организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической  системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

     На  стадии развития в компании формируется  собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке  и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

     На  стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

     Стадию  старости организации автор определяет как противоречие между ней и  окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

     Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации [11].   

     3.2 Перспективные  модели теории эволюции организации

     Авторы  статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Принципиально отлична теория, предложенная авторами статьи. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом.

     Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации  как смены стадий жизненного цикла  интерпретацией взаимодействия отдельных  элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных  жизненных циклов [16,65]. 

     Для комплексного изучения явления организационной  эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин  «организационная рутина»  для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Исходя из этого определения авторы утверждают, что именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

      Подобный подход позволяет представить организацию  в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 2. Причем организационные  рутины расположены  с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

                                                   опыт рыночного

                функционирования 

    поведенческие паттерны 

         организационно-управленческие и

                                                                                               технологические особенности предприятия  

                        когнитивные механизмы

                         социально-экономический генотип 

                       институциональные особенности предприятия 
 

              культурные особенности внутрифирменной  среды 
 

                     ментальные особенности участников  деятельности предприятия 

Рис.2 Пирамидальная  структура внутренней среды организации 
 

     В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией. В верхней  части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки. К подобным подвижным слоям относят организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования. Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.

     Каждая  из представленных организационных  рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько  стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли и т.п.). Следующая стадия – «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия – «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т.д.

     В целом с точки зрения системно-интеграционного  подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, причем каждый слой имеет собственную скорость развития. При этом фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям  внешней среды. Наиболее вероятный, по мнению авторов, сценарий развития организации происходит в том случае, когда за время жизненного цикла фундаментального уровня происходит смена нескольких функциональных.

     Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей  жизненного цикла организации и  представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла  организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.