Виды организационных структур службы маркетинга

Таблица 4 – Характеристика региональной организации  службы маркетинга 

  Товарно-рыночная организация службы маркетинга

 

  Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные  предприятия, выпускающие широкую  номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию.

  Товарно-рыночная организация – это сочетание  товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли  от продажи своих товаров, а управляющие  по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Схема товарно-рыночной организации представлена на рисунке 5.

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Преимущества  и недостатки товарно-рыночной организации  службы маркетинга представлены в таблице 5. 

Таблица 5 – Характеристика товарно-рыночной организации службы маркетинга 

  Смешанные организационные  структуры

 

  Смешанные структуры управления маркетингом  означают, что функциональные маркетинговые  службы предприятия вырабатывают и  координируют осуществление единых для предприятия целей и задач  маркетинга. В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков и продуктов отвечают управляющие, ответственные за работу на этих направлениях. Они также могут формулировать  для функциональных маркетинговых  служб предприятия задания в  области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

  Преимуществом такой организации маркетинговой  деятельности является управляемость  и адаптация к особенностям каждого  рынка или продукта. А недостатком  является увеличение управленческих затрат.

  Особенности организационных структур маркетинга, построенных по функциям и рынкам, функциям и товарам, функциям и регионам представлены на рисунках 6,7,8. 
 
 
 
 
 

    
 
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 6 Рыночно-функциональная организация службы маркетинга 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 7 Товарно-функциональная организация  службы маркетинга 
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 8 Регионально-функциональная служба маркетинга

  Дивизионная организация службы маркетинга

 

  Дивизионная структура – это организационная  структура управления, применяемая  крупными предприятиями, выпускающими продукцию разнообразной номенклатуры для разных групп потребителей, действующих  на разных рынках.

  На  верхних уровнях управления предприятием выделяются относительно самостоятельные  отделения или дивизионы на базе товарного или регионального  подхода.

  Отделения создают свои функциональные службы. Разделение полномочий в области  маркетинга может быть различным:

  1) либо централизация исследовательских  подразделений маркетинга на  верхних уровнях, а отделов  сбыта на уровне дивизионов;

  2) либо создание сильных отделов  маркетинга на уровне дивизионов.

  Таким образом, существует множество вариантов  организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет  свои сильные и слабы стороны. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить следующие правила:

  1) структура маркетинговой службы  должна быть наиболее простой.  Чем проще структура, при прочих  равных условиях, тем мобильнее  управление его и выше шансы  на успех;

  2) число функций, ответственность  за выполнение которых можно  возложить на одного специалиста,  ограничено. Чем больше товаров  в его ведении, тем меньше  число функций, с которыми он  в состоянии справиться, и наоборот;

  3) система связей между подразделениями,  обеспечивающая четкую передачу  информации, должна обязательно  иметь обратную связь. это сделает систему связей эффективной;

  4) соблюдение единства целей. Базовыми  целями являются:

  а) объем продаж;

  б) прибыль;

  в) отношение прибыли к объему продаж;

  г) доля предприятия на рынке;

  д) доля субсидированного капитала;

  е) доход на одну акцию и т.д.

  При этом цели не должны исключать друг друга;

  5) соблюдение принципа единого  подчинения. Служащий должен получать  приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых  функций, имеющих одну и ту  же цель, должен быть один руководитель;

  6) координацию ответственности должно  осуществлять высшее руководство  службы маркетинга предприятия.

  Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и  усложнения производства, а также  других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого  маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и  приспособляемостью.

  Маркетинговые структуры могут считаться гибкими  только в том случае, если они  способны менять свои организационные  формы при изменении стратегии  предприятия. Организационные перестройки  могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы  маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать  текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными  факторами.

  Организационные структуры могут быть двух типов:

  1) жесткие (механистические);

  2) мягкие (организмические).

  Жесткая структура имеет следующие особенности:

  а) круг обязанностей работников четко  определен контрактом;

  б) усилена централизация и специализация  власти;

  в) работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью;

  г) действует множество формальных инструкций.

  Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

  В изменчивой среде более целесообразны  мягкие структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнить любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководства ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в мягких структурах немного, а отношения между работниками лучше. Мягкость оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.