SWOT-анализ деятельности предприятия

fy">      Слабыми сторонами организации могут быть:

      старое  оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и  проверки технического состояния оборудования;

      расположение  в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

      дополнительные  транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

      более низкая прибыльность из-за высоких  издержек;

      низкая  заинтересованность рядовых сотрудников  в развитии.

      После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

      Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

      Возможностями фирмы могут быть:

      наличие неохваченных фирмами перспективных  рынков или новых сегментов рынка;

      наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

      наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;

      расширение  производственной линии;

      необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

      К угрозам компании можно отнести:

      возможность появления новых конкурентов;

      возрастающее  давление на цены у покупателей и поставщиков;

      растущее  конкурентное давление;

      ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

      нестабильность  курса доллара;

      банкротство.

      Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

      Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.

      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

      Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные  стороны предприятия?

      Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

      За  счет каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?

      Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

      Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

      До  перехода к следующему шагу мы хотим  дать некое обобщение.

      Итак, правила проведения SWOT – анализа:

      Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

      Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями  и угрозами. Сильные и слабые стороны  — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности  и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

      Правило 3. Сильные и слабые стороны могут  считаться таковыми лишь в том  случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

      Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

      Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

      Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

      В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу (рисунок 2). С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

      1. SO («силы – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

      2. ST («силы – угрозы») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью противостояния  угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

      3. WO («слабости – возможности») –  стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.

      4. WT («слабости – угрозы») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

      Для того, чтобы определить наиболее эффективные  направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (Рисунок 3).

      Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.  

      Рисунок 3. Матрица корреляционного SWOT – анализа. 

      Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

      Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

      Таким образом, разработка стратегии фирмы  базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

      Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. 
 
 

Глава 2. SWOT – анализ как часть стратегического проведения SWOT – анализа 

1.   Характеристика хозяйственной деятельности ТОО «Гелиос»

 

    Компания "Гелиос" создана 27 сентября 1999г. Специализируется на розничных и оптовых продажах ГСМ на рынке Казахстана. "Гелиос" реализует нефтепродукты Павлодарского нефтехимического завода (ПНХЗ). "Гелиос" насчитывает 245 автозаправочных станций в 61 населенном пункте Казахстана.

    Коллектив компании состоит из 4200 сотрудников, из них 2200 человек – персонал, непосредственно работающий на автозаправочных комплексах. Филиалы компании расположены в 16 регионах Казахстана.

    Одним из главных приоритетов "Гелиос" является гарантированное качество реализуемой продукции. Для решения данной задачи создана и бесперебойно функционирует Система контроля качества, суть которой заключается в обеспечении точек контроля качества нефтепродуктов на всех этапах их движения. Работа Системы контроля качества осуществляется с помощью семи собственных стационарных лабораторий и одной передвижной.

    "Гелиос" реализует брендовый бензин марок Neo Force 92, Eco Force 80, 95, 98, а также  ДТ з, ДТ л. Проект “Eco Force” был запущен 1апреля 2004 г. и заключался в применении во всех марках топлива многофункциональной моющей добавки, использование которой позволяет существенно улучшить  экологические и эксплуатационные характеристики топлива.    За счет использования добавок топливо на АЗС "Гелиос" по многим параметрам соответствует стандарту Евро-2.

    Компания  реализует нефтепродукты Павлодарского  нефтехимического завода (ПНХЗ), который  является самым модернизированным  и единственным нефтеперерабатывающим  заводом в Казахстане, обеспечивающим глубину переработки нефти 80–85% от объема сырья. Производство ПНХЗ ориентировано на переработку нефти месторождений России с низким содержанием серы и парафинов, современные процессы переработки которой позволяют получать большой ассортимент нефтепродуктов, удовлетворяющий требования любого типа двигателя.

    В 2001 г., 2003г., 2005 г., 2007 г., 2009 АЗС Helios признаны лучшими автозаправочными станциями  в Республике Казахстан, подтверждение  тому - почетная медаль и сертификат за победу в номинации «АЗС №1 в  Казахстане» на фестивале-конкурсе «CHOICE OF THE YEAR IN KAZAKHSTAN» (Выбор года в Республике Казахстан).

    Компания  предоставляет ряд услуг:

• АЗС
• Мини-марты
• Автомойки
• Пункты замены масла

     ТОО «Гелиос», по оценкам аналитиков Агентства  РК по статистике, является одним из наиболее динамично развивающихся  предприятий, что приводит к укреплению позиций на рынке. За 2004-2010 гг. доля его в общеказахстанском объеме реализации ГСМ выросла с 21,2% до 34,5% и практически сравнялась с долей АО «КазМунайГаз» – 44,12%. 

2.   Оценка маркетинговой  деятельности путем  SWOT – анализа АФ ТОО «Гелиос»

 

     Наиболее  важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является - рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

     Следовательно, основная стратегия маркетинга –  борьба за потребителя.