Сутність і структура маркетингового середовища підприємства

 

	Сильні  сторони	Слабкі  сторони
Маркетингові  можливості	Сила і можливості	Слабкість і можливість
Маркетингові  загрози	Сила і загрози	Слабкість і загрози

Рис.2.2.  Матриця SWOT

 

Сутність матриці SWOT полягає у  тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін,  можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми відповідно до умов ринкового середовища.

Відповідно до матриці SWOT можливі  чотири різновиди стратегії:

• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, – найбажаніша і найперспективніша стратегія;
• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

 

Маркетингові  можливості фірми – сприятливі зовнішні аспекти їх маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові  загрози – несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Маркетингові можливості та загрози  визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Залежно від співвідношення характеру  маркетингових можливостей та загроз стратегічні господарські підрозділи (СГП) фірми розташовують у квадрантах матриці (рис. 2.3).

 

Маркетингові  загрози	Маркетингові  можливості
	Значні	Незначні
Значні	Сприятливий СГП	Небезпечний СГП
Незначні	Ідеальний СГП	Зрілий СГП

 

Рис. 2.3. Матриця різновидів стратегічних господарських підрозділів  фірми 

 

Ідеальний стратегічний господарський підрозділ охоплює такий вид бізнесу, який характеризується великими маркетинговими можливостями й низькими загрозами.

Привабливий стратегічний господарський підрозділ має значні маркетингові можливості, але також великі загрози.

Зрілий стратегічний господарський підрозділ характеризується незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару.

Небезпечний стратегічний господарський підрозділ має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей.

 

Сильні сторони (переваги фірми) – це її визначні особливості які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони (слабкості) фірми – це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

Об’єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори.

Процес  аналізу сильних та слабких сторін фірми

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п’ять основних розділів – маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. Позиція визначається у п’ятибальному діапазоні:

“5” – найсильніша;

“4” – сильна;

“3” – середня;

“2” – слабка;

“1” – найслабша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку.

Ранг визначається в  трьохбальному діапазоні:

“3” – найважливіший;

“2” – важливий;

“1” – неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок. Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов’язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентновразливою.

На четвертому етапі визначаються можливості підприємства щодо вдосконалення показників.

На п’ятому етапі враховуються позиції, ранги та можливості головних конкурентів.

На шостому етапі розробляються стратегічні напрями підприємства за кожним показником.

 

Під час розробки стратегічних орієнтирів фірми щодо кожного показника  необхідно використовувати наступну матрицю (рис. 2.4).

 

Важливість (ранг) стратегічних напрямів	Сторони фірми
	Слабка	Сильна
Висока	Концентрація зусиль, розвиток	Підтримування зусиль
Низька	Низькі пріоритети	Зниження інвестицій

 

Рис. 2.4.  Стратегічні  орієнтири щодо сильних та слабких  сторін фірми 

 

Можливі чотири основні  стратегічні напрями щодо сильних  та слабких сторін фірми:

• концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника – коли слабка сторона фірми відчутно впливає на цільовий ринок фірми (тобто має високий ранг);
• підтримування позицій – якщо сильна сторона фірми є важливою для цільового ринку;
• зниження уваги та інвестицій – якщо сильна сторона фірми не є важливою для цільового ринку;
• низькі пріоритети – якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

SNW-аналіз – це удосконалений метод аналізу слабких і сильних сторін фірми. Назва даного методу виникає від скорочення перших літер англійських слів S – Strength (сильна сторона), N – Neutral (нейтральна сторона) і W – Weakness (слабка сторона). На відміну від класичного аналізу слабких і сильних сторін SNW – аналіз враховує нейтральний стан фірми за певними показниками. Основна причина додавання нейтральної сторони полягає у тому, що найчастіше для перемоги у конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо усіх своїх конкурентів по усім, крім однієї, ключовим позиціям знаходиться у стані N, і лише по одному у стані S.

Основним завданням аналізу  сильних та слабких сторін фірми  є визначення її конкурентної переваги.

Конкурентна перевага фірми – показник, за яким фірма забезпечує перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку. Сильна сторона фірми перетворюється на конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є важливим для даного ринку (тобто має найвищий ранг).

Виділяють такі основні сфери конкурентних переваг  організаційні; функціональні;переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями (табл. 2.4):

 

Таблиця 2.4

Сфери і показники  конкурентних переваг фірми

Сфера конкурентних переваг		Показники конкурентних переваг
Організаційні конкурентні  переваги		Розмір фірми Рівень мобільності Набутий дослід діяльності Ефективність менеджменту Фінансова могутність Розмір ресурсної бази
Функціональні конкурентні  переваги	Маркетинг	Імідж фірми Розмір і кількість  цільових ринків Знання споживачів Переваги в інформації як результат   маркетингових  досліджень Ефективна цінова стратегія Ефективна комунікаційна  політика Високий рівень сервісного обслуговування Ефективна стратегія товарного руху
	Виробництво	Технологія Ефективність виробництва Якість товарів Мобільність виробництва Економія на масштабах  виробництва
	Кадри	Кваліфікація персоналу Досвід практичної діяльності
Переваги, які засновані  на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями		Контроль за каналами збуту Впливові контакти в  галузі Підтримка уряду Доступ до фінансових ресурсів Доступ до матеріально-технічних  ресурсів

 

Бостонська консультативна група  у 1981 р. залежно від кількості  конкурентних переваг та їх важливості запропонувала виділяти чотири різновиди ринків – об’ємний, фрагментарний, тупиковий та спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи (рис. 2.5).

 

Можлива кількість конкурентних переваг	Важливість  переваг
	Низька	Висока
Велика	Фрагментарний ринок	Спеціалізований ринок
невелика	Тупиковий ринок	Об’ємний ринок

 

Рис. 2.5.  Нова матриця Бостонської консультативної  групи 

 

Об’ємний ринок – ринок, на якому конкурентних переваг небагато, проте вони досить значні, тобто фірма, яка володіє конкурентною перевагою, вигідно відрізняється від інших. Прибутковість фірми на такому ринку значною мірою залежить від її ринкової частки та розміру. Прикладом об’ємного ринку є ринок будівельного обладнання.

Фрагментарний ринок дає великі можливості для отримання конкурентних переваг, але це – незначні переваги, які не дають змоги отримати суттєву перевагу над конкурентами. Високу прибутковість не забезпечує ні великий розмір фірми, ні її ринкова частка. На такому ринку можливе співіснування багатьох невеликих фірм з різним значенням рентабельності. Прикладом фрагментарних ринків є сфера послуг, магазини жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування автомобілів тощо. На фрагментарному ринку ефективнішою є стратегія переорієнтації на об’ємний або спеціалізований ринок.

Тупиковий ринок, як і об’ємний, має небагато конкурентних переваг, проте, на відміну від об’ємного ринку, ці конкурентні переваги не є важливими. Прикладом є металургійна і хімічна промисловість. У тупиковому ринку важко зайняти позицію ринкової ніші або знизити витрати. Стратегічні рішення мають бути спрямовані на поліпшення збутової діяльності.

Спеціалізований ринок дає багато можливостей для отримання конкурентних переваг. На такому ринку найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті (ніші) цього ринку, навіть якщо він невеликий за розміром. Успіх на такому ринку визначає рівень диференціації та спеціалізації фірми, її вміння виявити й задовольнити специфічні потреби певного вузького кола споживачів. Прикладом спеціалізованого ринку є ринок спеціалізованої техніки.

Значення нової матриці  Бостонської консультативної фірми  полягає у тому, що вона надає  стратегічні рекомендації стосовно форми конкурентних переваг на різних видах ринків. Наприклад, якщо невелика за розміром фірма виходить на об’ємний ринок, де прибутковість значною мірою залежить від розміру та ринкової частки (чого  в даному випадку фірма не має), то для набуття конкурентної переваги фірма мусить виділити на цьому ринку для себе певну нішу (тобто зорієнтуватися на спеціалізований ринок).

 

 

•        Основні поняття до теми  2

 

1. Маркетингове середовище підприємства – сукупність факторів, які впливають на процес управління маркетингом підприємства, його маркетинговий розвиток та взаємовідносини зі споживачами.
2. Маркетингове макросередовище – фактори, якими фірма не може безпосередньо керувати, але які впливають на її маркетингову діяльність. До маркетингового  макросередовища належать: економічне середовище, демографія, політичне середовище, НТП, культура, природне середовище.
3. Маркетингове мікросередовище – частина середовища, в якому фірма безпосередньо функціонує в процесі маркетингової діяльності. До складових мікросередовища належать: безпосередньо підприємство, постачальники, маркетингові посередники, споживачі, конкуренти, громадськість.
4. SWOT-аналіз – групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції  визначення чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.
5. Маркетингові можливості фірми – сприятливі зовнішні аспекти їх маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.
6. Маркетингові загрози – несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.
7. Сильні сторони (переваги фірми) – це її визначні особливості які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.
8. Слабкі сторони (слабкості) фірми – це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.
9. Модель конкуренції за М.Портером – розрізняє п’яти сил конкуренції: конкуренція між виробниками даної галузі; загроза появи нових конкурентів; економічні можливості постачальників; економічні можливості споживачів; товари-замінювачі.