Структуры управления: от иерархических до гибких

    Учреждение  образования

      «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ... УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 

     

    Кафедра экономической теории и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    РЕФЕРАТ на тему:

    «Структуры  управления: от иерархических до гибких» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Выполнила:

    студентка 4 к. ... гр.

    ...

    Проверил:

    ... 
 
 
 
 
 

    Минск 2012 

    Организационная структура управления – это совокупность звеньев и уровней (ступеней) управления, которые показывают иерархию, (подчиненность) управления, отражают вертикальные и горизонтальные взаимосвязи между подразделениями организации.

    Различают 2 типа организационных структур управления:

    1) бюрократические (иерархические, механические, жесткие, классические)

    2) органические (гибкие, адаптивные)

    Для бюрократических структур управления характерно четкое выполнение инструкции в процессе управления. Такие виды структур основаны на определенных регламентирующих правилах и процедурах. Интересы клиента, потребности потребителей в таких структурах управления не имеют первостепенного значения. Учитывая, что интересы (потребности) клиента меняются постоянно в рыночных условиях, а инструкции, по которым живет бюрократическая организация, изменяются, пересматриваются крайне редко и медленно, бюрократическая структура управления не успевает «перестраиваться» за постоянно меняющимися условиями, поэтому такие структуры часто называют жесткими структурами управления.

    В отличие от бюрократических структур гибкие структуры управления, наоборот, во главу угла ставят - удовлетворение потребностей клиента. Детально прописанные инструкции отсутствуют. Есть общие правила поведения, работы организации. Такие виды структур могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

    Таким образом, критерием деления всех организационных структур управления на жесткие и гибкие является отношение  к клиенту, способность быстро перестроиться  для удовлетворения потребностей потребителя.

    Рассмотрим  подробнее каждый вид структур управления.

    Жесткие структуры характеризуются консерватизмом, отсутствием гибкости организационной структуры управления, автократизмом в контроле и коммуникациях и т.д.

          Проектирование жестких  структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Как правило, типичным представителем данного типа является структура управления на заводе. К жестким структурам управления принадлежат следующие: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная.

    Линейная  структура управления

    

    Линейная  организационная структура управления - это наиболее распространенный тип  иерархической (бюрократической) структуры. 

    Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

    По  такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

    Преимущества: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций аппарата, единство единоначалия и распорядительства, простота управления (один канал связи).

    Линейная  структура управления помимо перечисленных  выше достоинств имеет и существенные недостатки. Директор должен обладать знаниями во многих областях производственной деятельности. Не имея в штате бухгалтера, инженера, юриста и других специалистов директор сам должен выполнять эти функции. Так, например, сдавать квартальные отчеты в налоговую инспекцию, в различные фонды (пенсионный, медицинского страхования и т.д.) придется самому руководителю. Естественно, обладать универсальными знаниями не может ни один человек, поэтому эффективно управлять предприятием без привлечения соответствующих специалистов директор может только в том случае, если предприятие небольшое и объем производства не большой.

    Данная  структура может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.  

    Линейную  структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.  

    Функциональная  структура управления

    

    Функциональная  структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  

    Функциональную  структуру управления используют при  большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает  группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. 

    Функциональная  структура управления нацелена на постоянно  повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 

    Функциональная  структура управления является логическим развитием линейной структуры управления. Для повышения эффективности производства директор привлекает в штат специалистов – бухгалтеров, инженеров, технологов, юристов, маркетологов и т.д. Каждый из специалистов в пределах своей компетенции, (бухгалтер – в области экономики и учета, инженер – в области техники, технолог – в области технологии) дает указания линейному персоналу (начальнику цеха). Структура управления, поэтому и называется «функциональной», ибо каждый специалист дает указания в пределах своей функции.

    Достоинство функциональной структуры в том, что у руководителя появились  функциональные службы (бухгалтер, инженер, технолог и т.д.), помогающие решать сложные производственные задачи. В  тоже время этой структуре присущ серьезный недостаток: на уровне начальника цеха подрывается принцип единоначалия. В определенных ситуациях начальнику цеха могут поступать противоречивые указания. Например, бухгалтер настаивает на снижении себестоимости продукции, так как растут издержки производства. А технолог настаивает на изменении технологии, с целью повышения качества продукции. Но внедрение новой технологии неизбежно приведет к повышению себестоимости. Естественно при такой «противоречивой» ситуации, начальник цеха вынужден обращаться к директору для выбора оптимального решения в сложившихся условиях. 

    Линейно-функциональная структура управления

    

    Является  продолжением функциональной структуры  и состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

    Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

    Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

    Как правило, функциональные службы не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

    Роль  и полномочия функциональных подразделений  зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

    Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

    Этот  вид структуры наиболее распространен  и применяется как в небольших  и средних организациях, так и в крупных – со стабильным характером производства и относительно незначительными изменениями внешней среды. 

    Линейно-штабная  структура управления

    

    Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

    Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

    Так, штабы выполняют предварительный  анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

    Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и  руководства подразделениями.

    Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

      К недостаткам можно отнести:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.
• тенденции к чрезмерной централизации управления.
• область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых, уникальных проектов.

    Дивизиональная  структура управления

    

    Дивизиональная  структура - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.  

    Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

    Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура  превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).