Структура работы агентства недвижимости

3. Оборудование и технологии

     Фирма располагает следующим перечнем оборудования, который представлен ниже:

• 11 офисных столов
• 15 кресел
• 1 диван
• 5 шкафов для хранения бумаг
• Ip телефония
• 2 сейфа
• 1 кулер
• 3 принтера HP LaserJet 1010
• 2 сканера Epson Perfection 1270
• 1 Copier Canon FC-108
• 10 персональных компьютера, на которых установлено следующее программное оборудование:
• операционная система Windows XP
• пакет приложений Microsoft Office
• 1С предприятие только на компьютерах бухгалтера
• необходимое для проведения процесса оценки

     Все компьютеры объединены в общую сеть организации. Компьютеры руководителя, оценщиков, их помощников имеют доступ к Интернету. 

     1.2.4 Штатное расписание и производственные площади

     Штатное расписание является одним из локальных  нормативных актов, определяющих трудовой распорядок для работников организации. К штатным работникам относятся лица, с которыми заключен трудовой договор (контракт) (в т.ч. на условиях совместительства) для выполнения работы, установленной нанимателем по включенной в штатное расписание штатной единице с соответствующим ее наименованием.

     Штатное расписание как локальный нормативный  акт является организационно-распорядительным документом, содержащим структурированный в определенной последовательности перечень структурных подразделений организации, должностей служащих и профессий рабочих с указанием количества штатных единиц по каждому их наименованию, квалификационных категорий, разрядов (классов), размеров должностных окладов (ставок), надбавок, доплат. 

     Таблица 1 – Штатное расписание

 

     1.2.5 Контроль и мотивация в организации

     Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

     Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления – планированием, организационной деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми.

     Организация контроля считается одной из самых  сложных задач, стоящих перед  современным управлением. Это связано  с расширением и усложнением деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией.

     Управленческий  контроль, являющийся необходимым условием функционирования всякого хозяйственного механизма, в современных условиях получает свое дальнейшее теоретическое  развитие и практическое совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов принятия решений, системного анализа.

     По  существу, организация «Инвестор» в целях осуществления контроля занимается составлением отчетности, выявлением отклонений от установленных целей и причин этих отклонений и определением действий, необходимых для достижения целей.

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия персонала и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

     Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение:

     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

     На  сегодняшний день существуют различные  теории мотивации. Наиболее известные  из них – это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Наша компания использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

     Причины, которые препятствуют достижению высоких  результатов деятельности предприятия:

     – отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно, мотивации собственника, хозяина;

     – несовершенная система распределительных отношений, получение материальных и культурных благ;

     – отстраненность от управленческого процесса, в результате которой работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;

     – обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного результата;

     – неблагоприятный «климат» предприятия, система льгот и привилегий, порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.

     Перечисленные выше причины отчуждения персонала  являются следствием системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельности приватизированных предприятий.

     Сейчас  разработано три мотивационных  варианта – это участие персонала в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена «единой команды», стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит конкурентоспособность нашей организации. 
 
 

      1.3 Внешнее окружение организации, анализ связей 

     1.3.1 Внешние связи  организации

     Внешнее окружение фирмы «Инвестор»:

• Поставщики ресурсов;
• Потребители услуг;
• Конкуренты;
• Сторонние организации;
• Средства массовой информации.

     Анализ.

     Положительное действие:

1. Создание определенной прибыли поставщику;
2. Предоставление качественных услуг;
3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством;
4. Получение прибыли;
5. Продвижение организации на рынок.

     Отрицательное действие:

1. Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах;
2. Антиреклама;
3. Несвоевременность оплаты;
4. Формирование негативного мнения об организации.

     Произведем  описание основных угроз и рисков. Выпишем все риски и проранжируем их по значимости. Оценка рисков по 10-бальной системе приведена в таблице 2.

     Проанализируем риски по степени значимости:

     1. Увеличение числа игроков на рынке;

     2. Низкий уровень квалификации и подготовки персонала в сфере продаж / услуг;

     3. Незнание потребителей о существовании данного агентства недвижимости;

4. Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости;
5. Неудовлетворенность клиентов от сотрудничества с агентством недвижимости;
6. Отказ застройщиков от работы с агентствами;

     В процессе анализа организации выявлены следующие угрозы:

• Рост конкуренции на рынке.
• Недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев недобросовестности риелторов
• Повышение требований клиентов к оказываемым услугам
• Перспективы насыщения рынка коммерческой недвижимости
• Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости
• Рост продаж от застройщиков (частичный или полный отказ от услуг агентств)
• Рост цен на недвижимость
• Развитие самостоятельного поиска клиентами объектов жилой и коммерческой недвижимости

 

     Слабые  стороны:

• Возможные ошибки при оформлении договоров;
• Мало внимания уделяется рекламе.
• Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов об агентстве недвижимости
• Отсутствие опыта работы на рынке

 

    Возможности:

• Рост доходов населения.
• Развитие рынка ипотечного кредитования
• Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости
• Комплексное освоение территорий

     На  основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов. 

1.3.2 Оценка рисков реализации проекта.

     Таблица2: Оценка рисков реализации проекта

 

     Таким образом, обобщая данные, представленные в таблице , можно говорить о том, что проект является средне рисковым, требующим разработки детального плана по организации бизнеса и эффективной маркетинговой деятельности.

     1.3.3 Определение позиции создаваемого агентства на рынке.

 

     Чтобы определить положение создаваемого агентства недвижимости на рынке необходимо провести SWOT- анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны компании и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даст ясное представление о том, что будет представлять собой создаваемое агентство недвижимости (таблица 4).