Стратегическое планирование в маркетинге

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования 

«Московский государственный  университет экономики,

статистики  и информатики (МЭСИ)»

 

 

Реферат

 

по дисциплине: __Стратегический маркетинг_____________________

 

на тему: _Стратегическое планирование в маркетинге_____________

 

 

 

 

Выполнила: Оконенко

Евгения Юрьевна

Специальность: Менеджмент

организации

Проверил________________

 

 

 

 

 

Москва

2012 год

 

 

Оглавление:

 

1. Введение………………………………………………………..3
2. Основные понятия стратегического планирования…………3
3. Оценка текущего состояния бизнеса и

  перспектив его развития………………………………………4

4. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей………...5
5. SWOT-анализ…………………………………………………..5
6. Выбор миссии и стратегических целей………………………7
7. Базисные стратегии развития организации………………….9
8. Роль маркетинга в стратегическом планировании………….10
9. Заключение……………………………………………………12
10. Список литературы…………………………………………..13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Введение.  

 

 

    Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 

 

Основные понятия  стратегического планирования.

 

 

        Планирование  — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. Ключевую  роль в решении стратегических задач  организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.    Цель  стратегического  планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

    Интерес к стратегическому  управлению был обусловлен следующими причинами:

1.Осознание того, что любая организация  является открытой системой, и  что главные источники успеха  организации находятся во внешней  среде.

2.В условиях обострения конкурентной  борьбы стратегическая ориентация  деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.

3.Стратегическое планирование  позволяет адекватным образом  отреагировать на факторы неопределенности  и риска, присущие внешней среде.

4.Необходимо использовать сценарный,  ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

 «В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов»¹.    

Организации для грамотного осуществления стратегического  планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять  следующим трем критериям:     

1.   СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;    

2.   Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;     

3.   Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.     

Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт    

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического  плана организации:   

1.        Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);    

2.        Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.;    

3.        Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.     

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. В начале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.    

 

Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

 

 

    Прежде  всего, необходимо оценить текущее  состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.    

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них  являются следующие:    

1. Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей.    

2. Ситуационный анализ.    

3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные. 

 

Анализ хозяйственного  и продуктового  портфелей.

 

 

    Оценка  степени привлекательности различных  идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ.      

Матрица «скорость роста  рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.     

 «С помощью данных  матриц руководители решают вопросы  определения на правлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта»².      

Несмотря  на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.   
 

SWOT-анализ.

 

 

    SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы  английских слов strengths — сильные  стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats —  опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.      

Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.     

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию;    

система мотивации, четко увязанная с  результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.    

«Организационная культура может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы»³.      

Если  объединить данные таблицы «Анализ  сильных и слабых сторон организации», то можно построить матрицу «важность — эффективность», в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.      

Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.      

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.    

Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.     

Далее устанавливается связь между  ними.     

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая  применительно к возможностям и угрозам на следующие вопросы:    

Характер  возможности (угрозы) и причина ее возникновения.    

Как долго она будет существовать?     

Какой силой она обладает?     

Насколько она ценна (опасна)?     

Какова  степень ее влияния?       

  

 

Выбор миссии и стратегических целей.

 

 

    Обычно  определение миссии организации преследует решение следующих задач:    

1.   Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.