Стратегический анализ на примере ЗАО «Катайский насосный завод»

 

1.3 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

1. Угроза появления новых конкурентов. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль. В отрасли насосного машиностроения барьеры достаточно высоки, что препятствует входу новых местных компаний. С другой стороны эти барьеры успешно преодолевают зарубежные компании, создающие дополнительную конкуренцию.
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Для отрасли насосного машиностроения данная конкурентная сила является менее существенной, т.к. потребителю всегда требуется надежная долговечная продукция из качественных материалов, а не дешевый заменитель.
3. Давление со стороны поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. Т.к. в отрасли доминирует несколько предприятий-поставщиков и от качества поставляемых материалов зависит качество конечного продукта, то данный пункт имеет существенное влияние на конкуренцию в отрасли.
4. Возможность «торговаться» с покупателями. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. В российской практике влияние покупателей на рынке центробежных насосов невелико из-за специфичности продукции.
5. Соперничество, существующее в отрасли. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. В данной отрасли конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию, при этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии.

     1.4 Оценка конкурентных  позиций и возможных  действий в сопернических  компаниях 

     Ниже представлены 3 карты стратегических групп отрасли насосного машиностроения в России.

  качество

      выс.

     

      сред.

     

     низк.

     

                            регион.             национ.             глобальн.        геогр. хар-ка 
 
 
 

     

  сеть дистр-ии

    разв-я 

сред.разв-я

     

  неразв-я

     

                            низк.             сред.             выс.                  инновац. прод-ии 

     

  цена прод-ии

      выс.

     

     сред. 

     низк.

     

                             хор.              сред.              плох.               имидж комп-ии 

     1.5 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе 

     Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это главные определители финансового и конкурентного успеха в отрасли.

     Хорошая стратегия предполагает использование  всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

     Для ЗАО «Катайский насосный завод» можно  выделить следующие ключевые факторы успеха:

• Способность к инновации продукции. Завод уделяет особое внимание новым, инновационным разработкам, ежегодно выделяя на эти мероприятия большие средства;
• Качество. Самое главное для покупателя при выборе данного вида продукции – это качество и долговечность. ЗАО «Катайский насосный завод» изготавливает продукцию традиционного качества, что является самой сильной стороной преприятия. Также все подразделения завода сертифицированы, что позволило аттестовать систему качества ЗАО «Катайский насосный завод» по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008, производимое предприятием насосное оборудование, имеет соответствующие сертификаты и разрешения Ростехнадзора.
• Эффективность низкозатратного производства. Наличие на территории завода собственного литейного цеха позволяет изготавливать часть материалов ля сборки насосов самостоятельно, что позволяет увеличить эффективность низкозатратного производства на предприятии;
• Размещение производства, гарантирующее низкие издержки. Предприятие расположено на относительно небольшом расстоянии от крупнейших город Урала, что позволяет сократить логистические издержки;
• Дешевое проектирование. ЗАО «Катайский насосный завод» имеет собственное сертифицированное конструкторское бюро. Благодаря этому завод может самостоятельно осуществлять проектирование, что обходится гораздо дешевле;
• Мощная сеть дистрибьюторов. За время своего существования завод поставлял свою продукцию в 40 стран мира и работал с крупнейшими российскими предприятиями, что позволило наладить мощнейшую сеть дистрибуции насосного оборудования;
• Репутация/имидж. ЗАО «Катайский насосный завод» является предприятием по выпуску центробежных насосов уже более 65 лет. За эти годы предприятие зарекомендовало себя как надежный партнер и поставщик продукции только высшего качества, за что и ценится на рынке;
• Широта диапазона товаров. ЗАО «КНЗ» выпускает центробежные насосы для химической и нефтехимической промышленности, металлургии, топливно-энергетического комплекса, целлюлозно-бумажной отрасли, жилищно-коммунального, сельского хозяйства, мелиорации и других отраслей народного хозяйства. Тем самым завод имеет очень широкую номенклатуру продукции, способную удовлетворить любые запросы;
• Гарантии покупателю. Чтобы покупатель был уверен в качестве продукции и имел некоторые гарантии, выпускаемая заводом продукция подвергается следующим видам испытаний: приемо-сдаточным, периодическим, типовым, сертификационным. Для проведения вышеназванных испытаний имеется аккредитованная Госстандартом России испытательная станция;
• Эксперты в области технологий. За годы работы завод воспитал и собрал под «своим крылом» целое поколение экспертов в области насосного машиностроения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ЗАО «КАТАЙСКИЙ

     НАСОСНЫЙ  ЗАВОД» 

     2.1 Оценка применяемой ЗАО «Катайский насосный завод» стратегии 

     Базовой стратегией, применяемой на ЗАО «Катайский насосный завод», является стратегия  дифференциации. Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов, которые воспринимаются потребителями как уникальные. ЗАО «КНЗ» отличается уникальным качеством выпускаемой продукции и делает упор в своей деятельности именно на эту сильную сторону.  

     2.2 SWOT-анализ ЗАО «Катайский насосный завод» 

     Сильные и слабые стороны, возможности и  угрозы ЗАО «Катайский насосный завод» можно представить виде следующей  таблицы.

      

     Таблица 1 – SWOT-анализ ЗАО «Катайский насосный завод»

 

Результаты  SWOT-анализа представим в таблице 2. 

Таблица 2 – Рекомендации на основе SWOT-анализа

 
 

     2.3 Стратегический стоимостной анализ 

     Стоимостная цепь показывает три главных области в цепи действий:

1. Область снабжения;
2. передовые части каналов распределения;
3. внутренняя деятельность компании.

     Если компания теряет конкурентоспособность в задней или передней

части цепи, то она может изменить свои внутренние действия  целью изменения конкурентоспособности.

            Для решения стоимостной проблемы лежащей в задней части цепи обычно принимают следующие меры:

• Добиваться более благоприятных цен от поставщиков;
• Работать с поставщиками с целью снижения их издержек;
• Предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;
• Попытаться использовать более дешевые заменители (недопустимо для ЗАО «КНЗ», т.к. может пострадать качество продукции, которое является самой сильной стороной предприятия);
• Найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;
• Попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

 

     2.4 Оценка силы конкурентной позиции фирмы 

     В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Для оценки конкурентных позиций используются бальные оценки по ключевым факторам успеха, так называемый метод взвешенной оценки стратегической силы компании. При этом производится взвешивание оценок таких факторов и для соперников компании.

     В таблице 4 приведены оценки стратегической силы трех компаний конкурентов ЗАО «Катайский насосный завод», ОАО «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» и ООО «Грундфос Истра» (дочернее предприятие компании «Grundfos»). 

Таблица 4 – Взвешенная оценка стратегической силы компании 

 

     Исходя  из составленной таблицы можно сделать  следующие выводы:

• Способность к инновации продукции. ЗАО «КНЗ» имеет самую низкую оценку по этому КФУ среди конкурентов. Несмотря на большие денежные вливания в инновации, предприятие проигрывает из-за недостачи опыта и квалифицированных, в этой области, кадров. Для увеличения показателя данного КФУ заводу можно порекомендовать создать специализированный отдел, в который войдут только компетентные в этом вопросе работники.
• Качество. ЗАО «КНЗ» является лидером в области качества продукции. В тоже время, можно наблюдать, что конкуренты постоянно улучшают качество и их показатели тоже находятся на высоком уровне. Предприятию необходимо сохранять качество насосного оборудования на традиционно высоком уровне, не изменять себе, не экономить на материалах, т.к. покупатель может разочароваться в продукте и обратиться к конкурентам.
• Эффективность низкозатратного производства. Показатели этого КФУ у всех конкурентов одинаковые. Т.к. ЗАО «КНЗ» обладает собственным литейным цехом, то для того чтобы выйти на лидирующие позиции ему необходимо освоить изготовление большего числа материалов, требуемых для сборки. Это позволит увеличить эффективность низкозатратного производства.
• Размещение производства, гарантирующее низкие издержки. Наше предприятие имеет средние показатели. Для их улучшения руководство завода должно пытаться найти поставщиков как можно ближе.
• Дешевое проектирование. ОАО «ЛПОГМ» главным образом конкурирует с ЗАО «КНЗ» в области проектирования. Т.к. при ЗАО «КНЗ» есть собственное конструкторское бюро, то залогом получения конкурентного преимущества в этой борьбе может стать развитие этого бюро, повышение эффективности его работы.
• Мощная сеть дистрибьюторов. Здесь ЗАО «КНЗ» является безусловным лидером. Для сохранения своих позиций необходимо поддерживать лояльность к себе старых дистрибьюторов, путем предоставления скидок и всевозможных поощрений за долговременное сотрудничество. Таким образом, конкуренты не смогут переманить их на свою сторону. В тоже время, необходимо искать новые пути дистрибуции своей продукции, расширять ее географию.
• Репутация/имидж. ЗАО «КНЗ» существует на рынке насосного оборудования уже более 65 лет. За этот период завод успел приобрести репутацию безоговорочного лидера в области качества. Чтобы не сдавать свои позиции ему необходимо поддерживать качество продукции на должном уровне.
• Широта диапазона товаров. Номенклатура товаров ЗАО «КНЗ» является самой широкой среди конкурентов. Т.к. конкуренты наращивают обороты и каждый год представляют новую продукцию, тем самым расширяя свою номенклатурную базу, то заводу необходимо сделать упор на расширение собственного ассортимента за счет инновационной продукции, что даст дополнительные конкурентные преимущества.
• Гарантии покупателю. Для того чтобы обогнать конкурентов предприятию необходимо создать собственный гарантийный сервис для покупателей, предоставляющий расширенную, по сравнению с конкурентами, гарантию и профессиональное обслуживание.
• Эксперты в области технологий. ЗАО «КНЗ» сильно проигрывает по этому КФУ. Западный конкурент «Grundfos» располагает большим количеством высококвалифицированных и компетентных кадров, поэтому превзойти его в этом показателе не представляется возможным. Для улучшения своих позиций руководству необходимо нанимать больше экспертов в области технологий, переманивать их из других предприятий.