Стратегические ошибки рекламного менеджмента, или почему реклама не продает

Содержание

Введение

    В настоящее время банки работают в высококонкурентной среде и, как  результат, с невысокой прибыльностью. В условиях кризиса целью большинства кредитных организаций является выживание, или сохранение объемов бизнеса. Вместе с тем сохранение бизнеса розничного банка невозможно без поддержания лояльности клиентов.

    Если  учесть регулярно изменяющиеся потребительские  предпочтения, технологические инновации, смену конкурентного окружения и неблагоприятные экономические условия, то становится понятной схожесть концепций бизнеса банков и розничных сетей, которые вынуждены постоянно заниматься «сокращением расходов» и оптимизацией деятельности. В числе прочего розничные сети постоянно оптимизируют и продуктовый ряд, и цены на отдельные позиции, что является результатом выработки различных подходов к ценообразованию. Многие ведущие розничные сети используют для анализа данных такие методы, как моделирование клиентских потребностей, прогнозирование расходов целевой аудитории, проводят постоянный анализ клиентской базы. Эти методы помогают более четко выявить тенденции в изменении потребностей покупателей.

    В данной работе рассмотрены не традиционные методы управления линейкой банковских продуктов для увеличения числа продаж и, соответственно, прибылей, а новые методы и рекламные приемы, которые применяются в различных сферах деятельности экономической среды, отличных от банковских и кредитных услуг, в условиях кризиса. Рассмотренные в данной работе методики могут применяться и применяются (но не всегда) в сферах продаж и оказания банковских услуг.

    Также внимание уделяется типичным ошибкам, которые допускает руководство  кредитных организаций при использовании или неиспользовании того или иного маркетингового хода.

§1. Желаемое и действительное

п.1.1. Ценовая политика кредитных учреждений

    Одним из важных элементов имиджа банка  и сохранения лояльности является его  ценовая политика. В неблагоприятные  времена банку необходимо последовательно и сбалансированно управлять ценой продукта, находя компромисс между своими долгосрочными приоритетами, изменяющимися внешнеэкономическими условиями и ожиданиями клиентов.

    Большинство банков используют подход к ценообразованию, базирующийся на принципе «затраты плюс», когда при формировании цены на финансовые продукты закладывается фиксированная норма прибыли. По результатам исследования, проведенного компанией Khimetrics, Inc в начале 2009 года, было установлено, что более чем в 35 из 100 крупнейших банков США используется метод ценообразования «затраты плюс» [3]. Данная тенденция была базовой в 70–80-х годах XX века, однако необходимо учитывать, что с тех пор произошли значительные перемены.

    В перспективе банки должны переходить от метода ценообразования «затраты плюс» на модель, учитывающую реальный спрос со стороны клиентов на данный продукт и их готовность за него платить. Данная модель успешно используется в политике ценообразования розничных сетей, что в итоге увеличивает маржу от 5 до 15% [1]. Главное для них — найти оптимальную цену для каждого продукта при том, что она, возможно, будет ниже цены, полученной по методу «затраты плюс».

    Для того чтобы эффективно воспользоваться  продвижением продуктовой линейки  посредством понижения цен, банкам необходимо понимать потребности клиентов и взаимосвязь между продуктами. Этот подход направлен не только на то, чтобы сократить стоимость продуктов для клиентов, но и на повышение эффективности бизнеса.

    Также не следует забывать, что цена является лишь одним из потенциальных средств продвижения продуктов. Банки уже активно используют для повышения объемов продаж такие средства, как рекламные акции, рассылка по электронной почте, розыгрыши бонусов и т.д. По оценке Khimetrics, Inc, ежегодно примерно 1% от операционных затрат банков США приходится на рекламные акции. Для «среднего» банка в США эта сумма составляет примерно $5 млн ежегодно [3].

    К примеру, розничные сети хорошо знают на практике, как покупатели реагируют на какие-либо изменения в продуктовой линейке. Если существуют три вида одного продукта разных размеров, то ожидается, что продукт самого большого размера будет иметь более низкую удельную стоимость. Если — нет, то спросом будет пользоваться продукт меньшего размера. Другими словами, три вида одного продукта разного размера зависимы друг от друга, поэтому нельзя рассматривать продукты из одной продуктовой линейки по отдельности. Банки должны подходить к ценообразованию предлагаемых услуг в рамках одного семейства подобным образом (к примеру, если взять депозиты с разными сроками выполнения обязательств, нельзя рассматривать условия депозитов на один год и на два года независимо друг от друга).

    Знание и понимание структуры спроса и взаимосвязей внутри продуктовой линейки позволяют достаточно точно оценивать объемы продаж в зависимости от изменения цены. Необходимо четко понимать, на какую аудиторию рассчитаны те или иные продукты, иметь портреты целевых клиентов, взаимодействовать с ними. Современные исследования показывают, что привлечение нового клиента обходится организации в 5-7 раз дороже, чем сохранение старого [6]. А поэтому выгода банка не всегда поддается измерению деньгами – зачастую она сводится к сохранению существующего пула клиентов. Знание целевых клиентов поможет в кризисные времена лучше их удержать и сфокусироваться на узком спектре продуктов-локомотивов, а также грамотно планировать рекламные кампании.

    Продуктовая линейка должна быть проанализирована одновременно и целиком, так как всегда существует взаимосвязь между отдельными продуктами и цена одного продукта влияет на спрос на другой продукт. Анализ структуры спроса только одного продукта или небольшой части продуктовой линейки приводит к недостаточно оптимальным ценам на всю продуктовую линейку. В то же время необходимо учитывать, что продажа одного продукта влечет за собой продажу другого, то есть существует взаимосвязь продуктов — так называемые кросс-продажи. Но имеет место быть и противоположенный процесс: продажа одного продукта сокращает спрос на другой продукт — так называемая взаимозаменяемость.

    Эти два термина — «цена» и «спрос»  — лежат в основе экономического принципа перекрестной эластичности спроса, суть которого заключается в том, что изменение цены на один продукт  влияет на объем спроса на другой продукт. Понимание перекрестной эластичности спроса имеет очень важное значение для банков. Но мало кто проводит измерения эластичности, в частности из-за того, что из уравнений виден только эффект, и по ним нельзя определить оптимальную цену.

    Однако  в банковской деятельности перекрестная эластичность часто оказывается взаимозаменяемостью, когда, например, продвижение одного вида депозита результативно влияет на увеличение средств на соответствующем счете, но общий баланс средств на депозитных счетах банка уменьшается. И наоборот: перекрестная эластичность может обернуться кросс-продажей продуктов, когда, например, автокредит автоматически влечет за собой продажу страховых полисов [2].

    Ни  один банк не устанавливает единые цены во всех регионах, где есть его офисы/представительства. Банкиры интуитивно понимают, что, если бы они могли изменять цены на основе запросов местного уровня — от филиала к филиалу, вероятно, они могли бы значительно увеличить прибыль. Но банкам было бы полезно научиться правильно распределять бизнес по «зонам» в зависимости от структуры управления, планирования рекламных кампаний, региональной вариации продуктовой линейки и других аспектов. Важно при этом соблюдать согласованность цен внутри зон, имея примерно одинаковый уровень цен и общность стратегий. На практике проверено, что максимальная прибыль может быть получена, если каждый офис/представительство находится в «своей» зоне; это дает наибольшую гибкость цен, основанную на уникальных потребностях и демографической структуре местного уровня. В то же время, несмотря на этот факт, существуют три причины, по которым необходимо очень аккуратно использовать данный подход:

    1) не стоит допускать, чтобы клиенты видели разные цены в офисах/представительствах в непосредственной близости друг от друга, — это может пугать клиента и нанести вред имиджу;

    2) не всегда существует возможность обрабатывать и анализировать большое количество потенциально возможных цен для всех зон;

    3) как правило, имеются менеджеры по каждой зоне, которые отвечают за «ветвь» офисов/представительств и их доходы; однако сложно управлять офисами/представительствами, которые имеют разные стратегии ценообразования.

    Оптимальный результат — управлять лишь некоторыми зонами, которые обеспечивают максимальную рентабельность. Банки, как правило, варьируют цены примерно на уровне географической зоны или региона. Помимо причин ограничения ценообразования по зонам банки имеют нормативные и законодательные ограничения.

    Возможность предвидеть реакцию конкурентов на изменение цены очень важна. Статистический анализ позволяет прогнозировать действия конкурентов на изменение цены. Розничные банки могут успешно продумывать свои ходы на несколько шагов вперед. Зная, каким образом и когда конкуренты среагируют на изменение цены, можно заранее подготовить проработанный перечень ответных мер. Но слепое копирование новых продуктовых предложений конкурентов имеет больше минусов, чем плюсов. Необходимо пропускать эти предложения через собственные стратегические цели. Особенно в кризис, когда у каждого цели свои. 
 
 

п.1.2. Использование IT-технологий

    Чтобы понять, чего хочет клиент, необходимо располагать мощными вычислительными  средствами для проведения сложных  математических и статистических анализов. В розничном банковском деле число возможных комбинаций продуктов огромно, и невозможно без надежных вычислительных мощностей произвести оценку, анализ, сравнение количественных и качественных показателей. При этом необходимо понимать, что, усложняя внутреннюю деятельность по управлению ценообразованием продуктов и услуг, следует тщательно продумать не только логическую, но и технологическую сторону данного процесса.

    Сегодня разработка банковских продуктов во многом опирается на возможности  имеющихся в распоряжении банка  информационных систем. Однако развитие ИТ не только приводит к существенным изменениям в качестве банковских продуктов и услуг, но и неизбежно влияет на характер их продвижения - чем более сложные продукты банки предлагают клиентам, тем более инновационными оказываются эффективные средства банковского маркетинга.

    При планировании дистрибуции розничных  продуктов банкам важно учитывать  возможности круглосуточного удаленного доступа к ним со стороны клиента. Услуги кредитной организации должны быть досягаемыми для конечного  пользователя независимо от часов работы банка, конкретного дня или удобства расположения офиса. Именно такое позиционирование обеспечивает банку успех в условиях высокой конкуренции на финансовом рынке: современный пользователь всегда выбирает наиболее простой, экономичный и удобный вариант обслуживания.

    Наиболее  выигрышными среди удаленных  каналов для кредитной организации  являются каналы с низкой стоимостью владения и высокой доступностью для клиента - сеть Интернет, телефон- и SMS-банкинг. Наряду с ними в силу тех же причин в сфере банковской розницы постепенно возрастает роль WAP- и КПК-банкинга [6].

    Ориентация  конкретного продукта банка на целевого потребителя услуги обеспечивает успех  ее продвижения, а значит, дает банку  необходимый экономический эффект [13]. Так, предоставление услуги телефон-банкинга в регионах России, где на ряд населенных пунктов во многих случаях все еще приходится один небольшой банк, к тому же отдаленный для большинства клиентов, может быть очень востребовано местным населением. Нововведение позволило бы значительно экономить время и реже тратиться на транспортные расходы, необходимые для ежемесячной оплаты в банке различных услуг и счетов. Российские банки хорошо понимают специфику рынка и эффективно используют возможности существующих ИТ-решений для грамотного выстраивания линейки продуктов и их ориентации на конкретных клиентов [6].