Розробка маркетингового плану на прикладі студії сучасного танцю «I LOVE DANCE STUDIO»

Контроль за виконанням річних планів. Полягає у порівнянні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль за виконанням річних планів передбача передбачає аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношення витрат на маркетинг і збут, а також з'ясування ставлення споживачів до товару та фірми. Аналіз можливостей збуту – визначення та оцінка фактичних обсягів продажу порівняно із запланованими. Спершу слід проаналізувати статистичні дані про збут. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо за товарами, асортиментними групами, ринками, географічними регіонами, торговельними агентами, типами споживачів, періодами часу. Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку з метою оцінки стану підприємства порівняно з конкурентами. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, його конкурентне становище зміцнюється, якщо зменшується – діяльність конкурентів ефективніша. Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням витрат на маркетинг та обсягів продажу допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на належному рівні.

Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. Для цього використовують різноманітні методи спостереження за ставленням до фірми та її товару споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища. Виявивши зміни у споживчих симпатіях і значні розбіжності між фактичними показниками та цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу мають вжити відповідних заходів з метою виправлення становища. У разі різкого зменшення обсягів продажу можна запланувати:

• скоротити виробництво;

• вибірково знизити ціни;

• посилити активність торговельного персоналу;

•оновити товарний асортимент; • активізувати заходи просування товару на ринку.

Контроль за прибутковістю. Передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень. Контроль за прибутковістю має бути поетапний.

Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, але останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, науково-дослідну і дослідно-конструкторську діяльність. На підставі цих даних приймають рішення, спрямовані на підвищення рентабельності підприємства. Стратегічний контроль. Це контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, – передбачає ревізію маркетингу. Завдання ревізії маркетингу – визначити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; якою мірою у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навколишньому середовищі тощо. Головне завдання ревізії – розробити пропозиції, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необхідно враховувати при складанні майбутніх планів. Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства. Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом.

Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: ревізія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану маркетингової системи підприємства.

Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, як оперативно можна використати результати ревізій, хто цим займатиметься, якими будуть витрати.

Стратегічний контроль полягає в регуляторній перевірці відповідності вихідних стратегічних установок фірми наявним ринковим можливостям.

Ціль контролю за виконанням річних планів – переконатися, чи дійсно фірма вийшла на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи.

Рис. 1.2 – Контроль за за виконанням річних планів.

1.                  Установлення контрольних показників

2.                  Виміри показників ринкової діяльності

3.                  Аналіз діяльності

4.                  Коригувальна дія

РОЗДІЛ 3. Складання маркетингового плану для студії сучасних танців “I LOVE DANCE STUDIO”

1.            АНОТАЦІЯ

Київську студію сучасного танцю “I LOVE DANCE STUDIO” засновано 13 травня 2009 року.

Студія була заснована та створена на власні кошти її керівника і зареєстрована як ТМ.

Основна діяльність – навчання сучасним танцювальним напрямкам (клубним та вуличним) за груповою системою тренувань.

Студія також надає ряд інших послуг у танцювальній сфері:

            організація майстер класів,

            організація танцювальних змагань, вечірок, батлів, літніх зборів,

            випуск ДВД із навчальним матеріалом,

            пошив танцювального одягу.

Студія має 8 філій по всьому Києву, завдяки чому клієнт може обрати найближчу до нього. Відповідно до різних умов орендованих приміщень ціни на основні послуги коливаються в межах 270-370 грн., що є досить лояльною ціновою політикою, порівняно з конкурентами. В студії функціонує раціональна та продумана система тренувань, що дозволяє новому клієнту приєднатися у будь-який момент та досягти власних цілей (схуднути, активно відпочити після роботи чи навчання, спортивно розвиватися, просто навчитися гарно рухатися на дискотеках).

На сьогоднішній день студія надає можливість повністю зануритися у світ танцю і окрім звичайних тренувань відвідувати численні заходи, що організовуються нею.

З моменту свого заснування студія вирізняється помірними цінами на свої послуги та високою якістю їх надання, порівняно з іншими київськими студіями.

2.      СТРАТЕГІЧНИЙ НАПРЯМ І ПЛАНИ

Місія/бачення

Місія студії “I LOVE DANCE STUDIO”:

            дарувати клієнту радість танцю з можливістю всебічного розвитку – спортивного, психологічного, творчого. Це досягається за рахунок чіткої організації тренувального процесу, застосуванні ефективних методик навчання, наданні можливості додатково відвідувати майстер-класи, тематичні вечірки, літні збори, брати участь у змаганнях, фестивалях і батлах.

            створення таких умов, що роблять цю можливість доступною. Для цього студія постійно розширює покриття по Києву, створює гнучкий графік тренувань, ставить доступні ціни на всі послуги, створює класифікацію груп за віком та рівнем підготовки.

            створення позитивного іміджу в очах клієнтів та у танцювальних колах, досягти високого рівня впізнуваності студії, створення бренду “I LOVE DANCE STUDIO”.

Цілі

Протягом наступних двох років студія “I LOVE DANCE STUDIO” намагається досягти таких цілей:

Нефінансові цілі:

            стати найбільшою танцювальною студією у Києві та по всій Україні (маючи філії лише у Києві);

            географічно розширити спектр танцювальних послуг;

            створити базу постійних клієнтів та забезпечити її постійне поповнення;

            надати “I LOVE DANCE STUDIO” статус бренду;

  Фінансові цілі

            Забезпечити окупність студії та стабільного високого прибутку;

            Щорічний ріст даного прибутку на рівні 10% від доходу.

Досягнення фінансових цілей базується на досягненні не фінансових.

Основна компетентність і конкурентні переваги

Так як студія прагне надати клієнту можливість всебічно розвиватися, створюючи для цього найліпші умови. До основних конкурентних переваг можна віднести наступні:

            широкий спектр танцювальних послуг;

            наявність 8 філій по всьому Києву;

            помірні ціни на всі послуги;

            якісний, нестандартний підхід до тренувань;

            високий рівень організації тренувального процесу.

2

3.      СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ

      SWOT-аналіз

2

Аналіз галузі

Галузь надання танцювальних послуг динамічно розвивається. Протягом останніх років відбувається значне збільшення танцювальних шкіл та студій, що також намагаються надавати ширший спектр послуг, аніж просто тренування. Тим паче все більше коштів керівники студій починають вкладати в рекламу і розкрутку їх конкурентних переваг, у досягання цілі обізнаності серед потенційних клієнтів.

Ріст кількості студій у Києві в період з 2000 р. по 2010 р. можна простежити за діаграмою 1, а співвідношення часток ринку, що займають міста України за к-стю студій сучасних танців за діаграмою 2 (додаток А).

Даний вид послуг (у сфері сучасних напрямків танцю) став популярним з 2000 року , проте досить швидко розвивається. Навчання сучасним танцям поєднало в собі традиційні методи танцювальних шкіл (постійне відвідування, спортивний напрям розвитку) із сучасними фітнес-системами (вільне відвідування, можливість приєднатися в будь-який момент, відсутність певної спортивної прив’язки, тобто можна займатися виключно для себе).

Аналіз конкурентів

На нинішньому етапі розвитку галузі у кожному київському районі розташована одна чи декілька танцювальних студій, які, розуміючи ступінь конкуренції, починають вести більш організовану та продуману рекламну політику, вкладають у це кошти та завжди намагаються створити унікальну пропозицію для потенційних клієнтів. Процентне співвідношення часток ринку, що займають Київські студії та місце “I LOVE DANCE STUDIO” серед них можна проаналізувати за діаграмою 3 (додаток А).

На сьогоднішній день майже відсутні студії, що пропонують вивчення лише одного напрямку, наприклад, хіп-хопу. Всі намагаються включати до програмного матеріалу якомога більше нових популярних напрямків і робити розклад занять різноманітним. Цінова політика досить різноманітна. Простежити співвідношення часток ринку, що займають київські студії за ціновим критерієм можна за діаграмою 4 (додаток А).

Більшість студій відкривають 2-4 філії и лише одиниці більшу кількість. Простежити співвідношення часток ринку, що займають київські студії за кількостю філій можна за діаграмою 5 (додаток А).

Кожна друга студія пропонує програмні диски, одяг для тренувань, організовують майстер класи тощо. Проте ніхто досі, окрім “I LOVE DANCE STUDIO” не охопив весь спектр можливих послуг.

Аналіз студії

Студії “I LOVE DANCE STUDIO” вже два роки на ринку даного виду послуг, проте по розвитку і досягнутих результатів залишила десятки студій позаду. Все це стало можливим при набутті сталих конкурентних переваг, зазначених вище.