Разработка проекта по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере ООО “Метро Кэш э

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Карта стратегических групп

Мы видим, что в сегменте мелкооптовой торговли  для мелкого бизнеса преобладают в России:

- непосредственно компания МЕТРО Кэш энд Керри, благодаря широкому охвату регионов и разветвленной торговой сети;

- оптовые базы, склады, рынки.

Еще одна стратегическая группа представлена конкуренцией со стороны других компаний формата Кэш энд Керри, которые  только начинают завоевывать российский рынок.

Пять сил конкурентного давления по М.Портеру.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической  стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Результаты отражаются в многоугольнике сил Портера. При построении многоугольника Портера основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою.

Для проведения анализа выделяются следующие пять сил, оказывающие влияние на объемы продаж компании МЕТРО Кэш энд Керри: риск выхода новых конкурентов, угроза замены существующего продукта, сила позиции поставщиков, сила позиции покупателей, действующая конкуренция.

 
Рис. 7. Модель «пяти сил» Портера  применительно к  отрасли мелкооптовой торговли в РФ

В таблице  (Приложение 4)  проведена балльная оценка угроз конкурентоспособности для компании МЕТРО Кэш энд Керри.

По итогам анализа конкурентных сил по Портеру построен график (рис. 7). Мы видим смещение сил в сторону  позиции покупателей и действующей  конкуренции. Наименьшую степень риска представляют риск входа новых конкурентов и угроза замены предлагаемых компанией продуктов и услуг.

Анализ ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха есть общие  для всех предприятий отрасли  факторы, реализация которых открывает  перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

1. Массовость распространения (58 центров по всей России). Хорошо организованная распределительная сеть.
2. Высокое качество предлагаемых товаров. Постоянный контроль за соответствием международным стандартам.
3. Отлаженное партнерство с лучшими поставщиками. Постоянное расширение базы поставщиков.
4. Огромный ассортимент, наличие специальных подгрупп для различных подотраслей - МИР ОФИСА, HoReCa программы, Мастер - классы, «В поддержку малого и среднего бизнеса», предоставление готовых бизнес решений.
5. Наличие дополнительных услуг для покупателей (бронирование, доставка заказов, система информирования) и постоянное их совершенствование. Разработка новых опций.
6. Наличие беспрецедентного опыта в технологии «Cash and Carry»
7. способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
8. наличие хорошей репутации у потребителей, признание фирмы как безусловного лидера отрасли.

Цепочка ценности марки МЕТРО Кэш энд Керри.

Цепочка ценности - совокупность видов деятельности фирмы (основных и поддерживающих), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.  
Концепция цепочки ценности была предложена американским экономистом М. Портером в 1985г.

Таблица 2.1

Цепочка ценности для МЕТРО Кэш  энд Керри

Звенья (деятельность)	Оценка
Основные виды деятельности
1. Логистика на входе.  Включает: прием от поставщиков,  складирование, отпуск со склада, управление запасами, контроль за  качеством, возврат поставщикам  товаров неудовлетворительного  качества.	Высокая
2. Логистика на выходе.  Включает: хранение и отпуск со продукции, обработку заказов, доставку продукции покупателям и заказчикам	Высокая
3. Маркетинг. Реклама,  выбор каналов товародвижения, управление  взаимоотношениями с потребителями	Высокая
Дополнительные виды деятельности
1. Управление закупками	Высокая
2. Управление персоналом. Отбор персонала, продвижение успешных работников, определение места работника и оценка его деятельности, вознаграждение персонала, внедрение новых технологий управления персоналом, контроль взаимоотношений работодателей и служащих.	Высокая
3. Создание разветвленной  инфраструктуры	Высокая

 

Как видно из данных таблицы  2.1, все виды деятельности по цепочке ценностей М.Портера в МЕТРО Кэш энд Керри можно оценить как удовлетворительные.

 

 

 

2.2.3 Анализ внутренней среды

Финансовые ресурсы. Финансовые ресурсы - это денежные средства и иные высоколиквидные активы, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Финансовые ресурсы позволяют поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Для определения потенциального объема финансовых ресурсов необходимо провести краткий анализ финансового состояния, платежеспособности и ликвидности  МЕТРО Кэш энд Керри.

1. Анализ баланса. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса приведен в таблицах 1 и 2 в Приложении 5.

Из анализа можно заключить, что:

Величина внеоборотных активов  выросла в отчетном году на 71,3%,  величина оборотных активов –  на 124,11%.

Наибольший рост отмечается по строке «отложенные налоговые активы- более чем в 30 раз, также выросла сумма долгосрочной дебиторской задолженности – в 57 раз, и достигла значения 4108217 тыс.руб.

В пассиве баланса можно отметить увеличение собственного капитала на 113%, снижение долгосрочных займов на 23,22%, рост краткосрочной кредиторской задолженности на 146,20%. Из них наибольший рост произошел по краткосрочным займам и кредитам – на 841%, то есть более, чем в 9 раз.

Валюта баланса как совокупность всех активов (обязательств) выросла в отчетном периоде на 84,01%.

По данным горизонтального и  вертикального анализа можно  сделать вывод о том, что МЕТРО  Кэш энд Керри наращивало величину активов (открытие новых торговых центров) за счет капитализации прибыли, с  обдной стороны, а также за счет привлечения краткосрочных кредитных средств – с  другой (так как расширение деятельности требует в данном случае не только внеоборотных, но и большой массы оборотных средств).

2. Для анализа финансовой устойчивости рассчитаем коэффициенты, приведенные в Приложении 6

Результаты расчетов даны в табл. 1 в Приложении 6.

Из результатов видно, что финансовая устойчивость в отчетном периоде в целом повышалась. Положительную динамику показывают все коэффициенты, за исключением  коэффициента финансовой устойчивости, который снизился. Это произошло за счет снижения суммы долгосрочных обязательств в отчетном периоде.

Наибольший рост произошел по показателям  обеспеченности собственными оборотными средствами (+153%) и финансовой стабильности (+69%).

Снижения финансового рычага на 41% подтверждает увеличение финансовой самостоятельности МЕТРО Кэш энд Керри.

3. Для анализа платежеспособности и ликвидности рассчитаем коэффициенты, приведенные в Приложении 7. Результаты расчетов даны в табл. 1 в Приложении 7.

Из результатов видно, что ликвидность предприятия снижалась в отчетном периоде. В целом все показатели на начало 2009г. соответствовали нормативам, и предприятие могло отвечать своими активами по долгам.

На конец года опасение вызывает снижение абсолютной ликвидности ниже критического значения. Это означает, что у предприятия могут возникнуть затруднения с расчетом по наиболее срочным обязательствам.

Однако положительная тенденция  в ликвидности также прослеживается по коэффициенту платежеспособности, который в 2009г увеличился на  52% и превысил нормативное значение.

Анализ ликвидности баланса  МЕТРО Кэш энд Керри приведен в Приложении 8.

Из расчетов в таблице 1 Приложения 8 видно, что баланс МЕТРО Кэш энд Керри не имеет абсолютной ликвидности. Однако заметна тенденция к улучшению, так как на начало отчетного периода не выполнялось 3 неравенства из 4, на конец периода – только одно из 4.

Поэтому делаем вывод, что  МЕТРО  Кэш энд Керри стоит на пути к повышению платежеспособности и ликвидности.

Оценка вероятности банкротства (Индекс Альтмана).

Расчет индекса Альтмана дан  в таблице 1 в Приложении 9

Значение индекса говорит о  том, что вероятность  банкротства  в 2009г. увеличилась, однако еще не достигла критического значения.

Тем не менее руководству следует обратить внимание на платежеспособность и финансовую устойчивость организации, во избежание проблем с погашением наиболее срочных долгов.

По итогам финансового анализа  МЕТРО Кэш энд Керри можно  сделать следующие выводы: финансовое положение устойчиво,  зависимость от заемных средств снизилась в отчетном периоде. Однако за счет возрастания срочной задолженности ликвидность предприятии находится не на самом высоком уровне, и это влияет на способность предприятия отвечать по обязательствам. Можно рекомендовать провести реструктуризацию задолженности предприятия в сторону увеличения ее срочности.

Человеческие ресурсы. В компании «Метро кэш энд Керри» человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов организации. Руководство организации видит прямую зависимость между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации.

Штат компании включает более  16 000 человек, из которых:

- Топ менеджеры (руководители)-20%;

- Основной персонал-50%;

- Средний персонал-30%.

Конкурентные преимущества МЕТРО  Кэш энд Керри, связанные с  персоналом:

• Сотрудники, разделяющие цели Компании и готовые к эффективной и продуктивной совместной работе;
• В Компании создана внутренняя система обучения “Training of House”, направленная на профессиональный рост и карьерное развитие сотрудников;
• Кадровая политика Компании, соответствующая всем требованиям Российского законодательства.

Внутренний анализ компании дает организации  идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем, а также позволяет учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Материально-технологические ресурсы. Программа «BART» в отделе «Кассовая зона» и в отделе «Приемка товара», которая самостоятельно составляет график вывода персонала на работу с учетом часов пик и праздничных дней. Система упрощенной процедуры выкладки товара на полку (Gap Check). Система автоматического анализа и формирования заказа товара (SAF). Счета-фактуры  выпускаются и передаются покупателям  в электронном виде, что сокращает затраты и время на создание и передачу документов и информации.

В компании внедрена и успешно применяется  программа управления взаимоотношениями  с клиентами  CRM. Ее данные широко используются для анализа и управления лояльностью клиентов, как в целом, так и по сегментам.

Информационные ресурсы. В компании существует корпоративная электронная почта, также, для обеспечения коллективной работы, в компании внедрен корпоративный информационный портал Collaboration, в базе данных которого хранится огромное количество разной рабочей информации, такой как: последние новости ИТ, новости компании, информация о сотрудниках и ознакомительные документы для новых сотрудников (регламенты, формы для заполнения и прочее), существует разбиение по департаментам, которые в свою очередь хранят документацию, база знаний и многое другое, что позволяет сотрудникам видеть все процессы и знать последние новости. Информационный сайт, где обновляется информация о развитии компании, маркетинговых предложениях, новостях, достижения, вакансиях и. т.д

2.3 Предпосылки к разработке  проекта по повышению конкурентоспособности  организации на основе внедрения  программы лояльности на примере  ООО “Метро Кэш энд Керри”

Мы определили внутренние и внешние силы, влияющие на организацию, рассмотрели ее материальные, человеческие ресурсы. Их изучение показало, что МЕТРО Кэш энд Керри обладает достаточными исходными ресурсами для подготовки и реализации проекта повышения лояльности клиентов.

В то же время обстановка в отрасли со временем становится более напряженной. Выход из мирового финансового кризиса создает  предпосылки для появления на российском рынке мелкого опта новых игроков, то есть следует ожидать увеличения конкуренции. В данной ситуации необходимо повысить эффективность системы управления взаимоотношениями с клиентами и организовать приток новых покупателей.

На основе проведенного маркетингового исследования компании МЕТРО Кэш энд Керри, было принято решение разработки проекта по внедрению программы лояльности покупателей.