Разработка нового товара на рынок

     Вторая  серия опросов охватывала более  широкую группу потребителей: как  работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование  и/или высокую квалификацию, так  и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама «Клеопатры», а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло «Клеопатра» после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы «Клеопатру», как только она появится в магазинах.

     Исследование  подтвердило ожидания большинства  сотрудников отдела маркетинга в  Торонто о том, что «Клеопатра»  окажется успешным продуктом. Сразу  же были составлены планы по выпуску  этой продукции на следующий год.

     Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции  «Клеопатры» с остальными марками  всеми возможными средствами. Поэтому  было решено позиционировать «Клеопатру»  как «туалетное мыло высочайшего  качества по соответствующей цене».

     Однако  отдел маркетинга установил, что  будет неверно выводить «Клеопатру»  на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев.

     Руководство отдела маркетинга канадского отделения  «Colgate— Palmolive» решило, что спрос  должен идти непосредственно от потребителей посредственно повышения их заинтересованности в «Клеопатре» с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения  больших торговых скидок и льгот  розничным торговцам. Ключевым вопросом для «Colgate—Palmolive» стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в  который были включены следующие  мероприятия:

• Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании назначили на первую неделю мая. Рекламный бюджет «Клеопатры» был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама «Клеопатры» будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти «Клеопатре». Квебекский рекламный телевизионный ролик был аналогичен французскому ролику, с одним или двумя незначительными изменениями.
• Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят «Клеопатру» после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать «Клеопатру».

     Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:

• «бесплатные купоны на приобретение мыла», которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок «Клеопатры» в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы;
• лотерею «Золотая коллекция «Клеопатры»», которая предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным  ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г.

     Стратегические  цели компании были следующими:

• доля рынка к окончанию 1996 г. должна составить 4,5%;
• 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;
• максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove;
• надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;
• наилучшая ценовая стратегия «Клеопатры», то есть более привлекательна для потребителя, чем стратегия Dove.

     Так как «Клеопатра» позиционировалась  как марка мыла высочайшего качества, никакие скидки не предлагались.

     Ценовая стратегия «Клеопатры» была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой:

     Состав  мыла был разработан во Франции, без  каких-либо изменений для канадского рынка, но при выведении на этот рынок “Клеопатра” предлагалась как мыло отличного качества, сделанное в Канаде.

     Мыло  обладало оригинальной формой, во-первых, для того чтобы оно было отличимое  от других марок, во-вторых, для того чтобы его было удобно держать  и удобно использовать. Другой отличительной  характеристикой был логотип  «Клеопатра», отштампованный на куске  мыла цвета слоновой кости с целью  создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа.

     Каждый  кусок мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие  от Франции, где мыло было завернуто  в бумагу). Ламинированный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло «Клеопатру»  из ряда других марок, но и как защита от выветривания аромата духов.

     Презентация «Клеопатры» розничным торговцам  в Канаде состоялась в феврале 1996 г. Каждый из выбранных розничных  продавцов получил эксклюзивное приглашение на презентацию в  виде позолоченной трехмерной пирамиды. Оформление презентации было выполнено  в египетском стиле. Прием начался  с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем  следовал торжественный обед, в ходе которого гостям была представлена новая  марка. К концу вечера продавцы компании «Colgate— Palmolive» получили 2000 заказов.

     Руководство канадского отделения  «Colgate— Palmolive»  пришло к выводу, что будущее «Клеопатры»  выглядит в розовом свете.

     Старт новой марки на рынке подтвердил эти ожидания. Только в течение  первого вечера было достигнуто 67% от объема продаж, запланированного на первый месяц выведения «Клеопатры»  на рынок. Однако затем показатели перестали  отвечать поставленным целям.

     Сначала это не вызвало особого беспокойства, так как рынок Квебека был  одним из наиболее конкурентных, и  требовалось время, чтобы марка  закрепилась на нем. Однако в течение  всего первого года результаты продолжали оставаться неудовлетворительными: “Клеопатра” не продавалась и, казалось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали.

     После тринадцати недель телевизионной рекламы  показатель осведомленности  достиг 63% — максимального уровня в сегменте средств для ухода за кожей. В  это же время показатель «Камей» (Сатеу) составлял 49%, «Дав» (Dove) - 24%, «Алоэ  и Ланолин» (Aloe & Lanolin) - 13%. В конце 1996 г. “Клеопатра” достигла одной  из своих целей — стала маркой № 1 в Квебеке по частоте появления  на телевизионном экране.

     К окончанию реализации программы  стимулирования сбыта, включавшая в себя раздачу бесплатных купонов на приобретение мыла и лотерею «Золотая коллекция «Клеопатры», купоны на бесплатный кусок мыла были распространены среди домашних хозяйств Квебека, 21% купонов был возвращен. Однако результаты по лотерее разочаровывали: только 1500 человек дошло до декабрьского финала, что составило 42% от плана.

     Доля  рынка нового мыла составила всего 0,9%, тогда как по плану она должна была быть равна 4,5%. Продажи, планировавшиеся  на уровне 3775 тыс. долларов, составили  только 755 тыс. Вместо запланированных 389 тыс. долларов валовой прибыли  был получен убыток в размере 442 тыс.

     Результаты  распределения среди других марок  также мало совпали с ожиданиями: и присутствие и расположение «Клеопатры» на полках магазинов  значительно ухудшились. Однако торговому  персоналу было запрещено предоставление  любых скидок на данную марку.

     К январю 1997 г. стало ясно, что необходимо проведение полномасштабного исследования рынка.

     Компания  «Colgate— Palmolive» подвергалась, с одной  стороны, рыночному риску, который  определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода на новый продукт для  пользователей, и с другой стороны, стратегическому риску, который  зависит от степени новизны продукта для данной компании. Поскольку «Colgate— Palmolive» выходил на новый рынок с известной технологией производства, в данном случае риск был в основном коммерческим, зависящим от нетехнологических новостей.

     Компания, оказавшаяся в такой ситуации, в первую очередь должна определить: не является ли товар сложным для  восприятия рынком, насколько легко  для потребителя перейти от использования  существующих продуктов к использованию  нового, какова будет реакция на весь комплекс маркетингового инструментов, применяемых компанией при выведении  продукта на рынок.

     При оценке перспектив проекта “Клеопатра”  на канадском рынке компания «Colgate— Palmolive» попыталась найти ответы на эти вопросы, проведя предварительное  исследование, в ходе которого было предпринято тестирование самого продукта.

     Обращает  на себя внимание тот факт, что в  ходе предварительного исследования не был определен профиль потребителей, то есть тот, кто именно будет покупать “Клеопатру”, как ее будут использовать (как часто, для лица или для тела, для себя или для членов всей семьи и т.д.). И разработанная стратегия была, по существу, безадресной. Эти вопросы были заданы потребителю в рамках нового исследования уже после того, как выбранная стратегия потерпела неудачу.

     Результаты  исследования по продукту:

     В результате опроса 204 респондентов было установлено, что по доле лиц, которые  когда-либо пользовались одной из указанных  марок (Aloe & Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove, Palmolive), “Клеопатра” находится на 4-м  месте (14,2% опрошенных). Лидирует по этому  показателю мыло Camay: им пользовались хотя бы однажды 86,3% опрошенных.

     При этом по уровню осведомленности о  марке “Клеопатра” также занимает 4-е место. Но, несмотря на низкую осведомленность о марке по сравнению с показателями основных конкурентов, маркой “Клеопатра” в максимальной степени удовлетворены те потребители, которые когда-либо ее пробовали. Кроме того, небольшая доля потребителей, отказавшихся от «Клеопатры» (7%), свидетельствует о том, что марка не вызывает неприятных ассоциаций. Итак, данные исследования свидетельствуют о высоком качестве продукта с точки зрения потребителей, однако необходимо обратить внимание на низкую осведомленность о марке.

     В ходе исследования потребителей, тестировавших  «Клеопатру», попросили назвать отмеченные ими достоинства и недостатки данной марки.

     Большинство респондентов (81%) отметили в качестве достоинств аромат «Клеопатры», также  были отмечены мягкость и смягчающие свойства «Клеопатры» (49% ответов) и  ее пенообразующие свойства (много  пены/хорошо пенится — 26% ответов).

     Среди недостатков были указаны: цена (20% ответов), резкость запаха (17%), недостаточная  мягкость (12%) и быстрое смыливание (10%). Остальные варианты отмечены менее  чем 10% респондентов. Кроме того, 42,4% опрошенных не выделили ни одного недостатка исследуемой марки.

     Таким образом, качество продукта можно признать высоким. Среди основных недостатков указываются высокая цена и «недостаточная мягкость» «Клеопатры».

     Исследование  параметров использования «Клеопатры»  показало, что доля потребителей, отказавшихся от повторной покупки, является низкой (7%). При этом «Клеопатрой» пользуются нерегулярно 67% респондентов, тестировавших ее, не каждый день — 59%. Таким образом, «Клеопатра» не воспринимается как мыло на каждый день и не покупается для всей семьи. Качество продукта — высокое (малый отказ от повторной покупки). Поэтому имеет смысл продолжать работу с продуктом. Однако для достижения запланированных целей по увеличению доли рынка необходимо изменение позиционирования марки. С учетом результатов исследования марку можно позиционировать как мыло для ежедневного ухода за кожей (хорошие увлажняющие и смягчающие свойства, приятный аромат), причем как для лица, так и для тела, и не для всей семьи (подчерк индивидуальности, стандарта красоты). Это потребует изменения цели стратегии.

     Результаты  ценового исследования показали, что  практически пятая часть респондентов недовольна существующей ценой на «Клеопатру». С другой стороны, среди тех, кто  пробовал “Клеопатру”, качество продукта выходило на первый план и цена не рассматривается  как определяющий фактор покупки. Поэтому  в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, будет необходимо изменить ценовую  политику «Клеопатры» в сторону  снижения цены и предоставления ряда скидок. Если же будет использоваться прежняя стратегия, то цену можно  не менять.