Разработка маркетинговой стратегии

Содержание:

Введение …………………………………………………………...…..3

1. Теоретические основы  маркетинговой стратегии организации.

1.1 Понятие стратегического  маркетинга……………………….…....4

1.2 Базовые маркетинговые  стратегии………………………………..7

1.3 Методология  разработки маркетинговой стратегии компании..13

2. Разработка  маркетинговой стратегии ООО  «Юнит 2000»………20

2.1 Общая характеристика организации…………………………….20

2.2 Анализ рыночных  возможностей………………………………..21

2.3 Анализ целевых рынков………………………………………….31

2.4 Разработка комплекса  маркетинга………………………………33

Заключение……………………………………………………………39

Список используемой литературы…………………………………..41

Приложения………………………………………………………..….44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Актуальность темы определяется тем, что на сегодняшний день в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке одним из главных направлений коммерческой организации является стратегический маркетинг. Стратегический маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

1. Объект исследования  – Общество с ограниченной ответственностью «Юнит 2000»;

2. Предмет исследования – маркетинговая стратегия;

3. Цель работы: разработать  маркетинговую стратегию организации  ООО «Юнит 2000»;

4. Для достижения данной  цели в работе поставлены следующие  задачи:

1.Выявить теоретические основы маркетинговой стратегии организации;

2. Анализ рыночных  возможностей ООО «Юнит 2000»;

3. Отбор целевых рынков; 

4. Разработка комплекса маркетинга;

5. Разработка бюджета  маркетинга.

Основными источниками  информации для теоретической части стали учебники по дисциплине «маркетинг».

Информационной базой  для практической части послужили  сайт фирмы «Юнит 2000», опросы сотрудников, отзывы о фирме.

 

 

     1. Теоретические основы маркетинговой стратегии организации.

1.1 Понятие  стратегического маркетинга.

 

В современной экономике  любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые  сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. [1, с.119]

Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно  смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативного.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Стратегический маркетинг  – активный маркетинговый процесс  с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. [2, c. 236]

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным). [3, c. 168]

 

Стратегический маркетинг  нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

 

Рис 1. Стратегический и  операционный маркетинг

 

В ходе планирования деятельности компании соблюдается определенная последовательность этапов планирования (таблица 1). [4, c. 152]

 

 

Таблица 1. Этапы планирования

Этапы	Содержание
1. Стратегическое планирование (высший менеджмент компании)	Определение целей развития компании (или ее функционального  направления деятельности) и определение основных направлений, по которым должно происходить это развитие
2. Тактическое планирование (среднее звено управленцев при  участии высшего руководства  фирмы)	Определение конкретных мероприятий и сроков их исполнения, которые позволят компании двигаться в заданных стратегией направлениях
3. Оперативное планирование (конкретные исполнители под контролем  менеджеров среднего уровня)	Определение конкретных исполнителей и шагов (методов), способствующих реализации мероприятий, утвержденных в тактическом плане

 

Для большинства успешных современных компаний маркетинг  является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы  на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта маркетинговой деятельности фирмы:

1) аналитический (понимание  рынков, всесторонний их анализ);

2) активный (проникновение  на рынки, воздействие на них).

Поэтому в условиях современной  экономики для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два направления: стратегический и операционный маркетинг. [5, c. 302]

Стратегический маркетинг  нацеливает компанию на привлекательные  экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического  маркетинга:

- уточняется миссия  фирмы,

- определяются цели,

- разрабатываются стратегии  развития;

- обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании. [6, c. 452]

           1.2 Базовые маркетинговые стратегии.

 

Долгое время при  стратегическом анализе и диагностике  положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников. [7, c. 77]

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия  стало отражаться в различных  стратегических моделях, прежде всего  в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях. [8, c. 171]

В 80-е годы профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта:

1) лидерство в снижении  издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (специализация). [9, c. 180]

 

 

Рис. 2. Базовые стратегии

Разработка стратегии  начинается с выбора конкурентного  преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию. [10, c. 155]

Стратегия лидерства  за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. [11, c. 348]

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных  свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. То есть фирма стремится создать  ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут  найти возможности для повышения  ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других.

Дифференциация может  принимать различные формы (имидж  марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию  маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга. [12, c. 213]

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. [13, c. 240]

Смысл фокусирования  состоит в том, чтобы выбрать  сегмент отраслевого рынка и  обслуживать его с помощью  вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности. [14, c. 79]

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии  компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.

Поскольку положение  в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши – она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов. [15, c. 324]

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

- осторожное поведение  (ориентация на рынки, не интересные  лидерам),

- низкие затраты на  производство,

- активная инновационная  деятельность, когда каждый год  выпускается множество новых продуктов,

- стратегия поглощения  небольших конкурентов, что позволяет  развивать и расширять предложение  продукта,

- предположение высокой  ценности,

- установление премии  к цене,

- сильная корпоративная  культура. [16, c. 516]

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания «застряла посередине», то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости. [17, c. 663]

Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. [18, c. 210]