Разработка и управление брендом

       Дэвид Аакер приводит весьма показательное  сравнение: “Каждый бренд подобен  отдельно взятому футболисту, а дизайн и рекламные программу – тренировкам, призванным повысить форму и эффективности этого игрока. Архитектура брендов – старший тренер, который должен расставить игроков по своим местам и сделать так, чтобы они составляли собой выигрывающую команду, а не коллекцию звезд”.

       Создание  архитектуры брендов состоит  из четырех основных этапов:

1. определение роли каждого бренда внутри портфеля
2. определение роли каждого бренда в контексте “продукт-рынок”
3. структура портфеля
4. графическое и вербальное воплощение архитектуры

       1. Определение роли каждого бренда – важнейший этап формирование архитектуры. Наиболее распространенными ролями или “амплуа” брендов, встречающиеся в практике: стратегический бренд, бренд-“рычаг”, бренды-“звезды” и “дойные коровы”.

       Стратегический  бренд развивается с целью  доминирования на рынке и получения  высокой прибыли в будущем. Развитие стратегического бренда – строительство будущего благополучия компании. Стратегическим может быть и бренд, уже доминирующий в портфеле компании, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная потребительская ниша, новый подход к маркетингу). Так, водка “Флагман” является стратегическим брендом для Русской вино-водочной компании (РВВК), а “Русский Стандарт” для компании “РУСТ”.

       Бренд-“рычаг”  призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям. Таким брендом-“рычагом” должна стать “Visa – Альфамобиль”, ориентированная на формирование устойчивой потребительской лояльности среди автолюбителей (большинство потенциальных пользователей карт Visa – автолюбители) путем предложения комбинированного сервиса – высококлассных финансовых услуг в сочетании с системой льгот и возможностей.

       Бренд-“звезда” положительно влияет на имидж другого  бренда. Как правило, это “материнский” бренд или мастер-бренд. Примером является продукт, известный под брендом IBM ThinkPad . Этот инновационный продукт на определенном этапе сформировал существенное повышения уровня и качества восприятия корпоративного бренда IBM целевыми группами. Ничтожная доля этого бренда в общем объеме продаж компании и оказанное им влияние удивляет.

       Бренды  “дойные коровы” обеспечивают компании возможность инвестировать в  предыдущие три типа брендов и  получать в то же время прибыль. Как  правило, это бренды с устоявшейся потребительской базой, требующие меньших вложений. Сохраняя ядро лояльной потребительской группы, эти бренды наиболее эффективны для компании даже при некотором снижении объемов продаж. Такими брендами, являются, вероятно, “Домик в деревне” для WimmBillDann, “Лада” для АвтоВАЗа.

       Определение ролей каждого бренда подразумевает  возможное объединение. Так, один и  тот же бренд может быть одновременно и стратегическим и “дойной коровой” (так бывает достаточно часто).

       2. Второй компонент – формулирование ролей брендов в различных контекстах “продукт – рынок” - является важнейшим в процессе создания архитектуры брендов на развитых устоявшихся рынках. Эти рынки характеризуются не только стабильной макро- и микроэкономической ситуацией, но и наличием значительного количества брендов различного типа – корпоративных, категорийных, продуктовых, компонентных. Это позволяет говорить о глубоком взаимодействии различных компонентов архитектурных систем. При этом в рамках одной архитектуры могут гармонично соседствовать бренды принадлежащие разным компаниям. Так бренд Teflon является важнейшим компонентом создания имиджа бренда Tefal на рынке кухонной посуды. Вообще, взаимодействие брендов в различных рыночных контекстах – это чаще всего различные формы партнерства и альянсов. Ярким примером могут служить партнерства брендов производителей престижных автомобилей (Mercedes-Benz и BMW) и брендов тюнинговых компаний (Brabus, AMG, Alpina), которые существенно повышают уровень потребительского восприятия базовых моделей.

       3. После этого надо обратиться к формированию структуры портфеля брендов компании – важнейшему компоненту создания архитектуры брендов. Данная задача состоит из собственно выбора архитектурного решения, выбора принципа группировки брендов в компании и решения о возможной глубине и ширине расширения бренда. В данной статье мы остановимся на основных вариантах архитектурных решений.

       Дэвид Аакер разделяет все возможные  варианты архитектуры брендов на два основных типа – House of Brands (компания брендов) и Branded House (компания-бренд). В целом (за рядом исключений, о которых мы скажем ниже) можно утверждать, что первый подход в большей степени популярен у европейских и американских компаний, второй же наиболее ярко реализуется японскими и корейскими корпорациями. Справедливости ради надо сказать, что второй подход – создание “мегабрендов” - весьма популярен у большинства российских руководителей.

       Наиболее  распространенным решением в рамках концепции Branded House является решение, когда  вся продукция компании выпускается под одним брендом, при этом часто он же является и корпоративным брендом. Наиболее яркими примерами такого решения являются такие бренды как Mercedes, BMW, Sony, Virgin . Имеющиеся суб-бренды ( Sony Walkman или Virgin Megastore) носят откровенно второстепенный, явно дескриптивный характер. Все усилия маркетинга и развития направляются на закрепление позиций бренда.

       Большинство маркетологов делятся на рьяных сторонников  и рьяных противников данного  принципа организации портфеля брендов  компании.

       Основные доводы сторонников: перенос знания и восприятия бренда на новые товары, фокус маркетинговых бюджетов на одном бренде, концентрация усилий компаний в одном направлении. Большинство противников возражают, ссылаясь на угрозу размывания имиджа и восприятия бренда. Они также утверждают, что на продвижение двух продуктов под одним брендом требуется бюджет вдвое больший, чем на продвижение двух брендов. Выводы и тех, и других имеют право на существование. Однако надо отметить, что в списке 75 самых дорогостоящих брендов в мире, определенных по методике агентства Interbrand в 2011 г., более половины – так называемые “мегабренды”.

       В России существует множество различных  брендов, владельцы которых пытаются реализовать в своей деятельности идею “мега-брендинга”. Примеры, которые хотелось бы рассмотреть: пиво “Балтика”, торговая марка “Довгань”, торговая марка “Дарья”, АвтоВАЗ, розничные сети “Седьмой Континент”, “Перекресток”, “36.6”.

       Другой  принципиальным решением по архитектуре  брендов является система “компания брендов” или House of Brands , как ее называет Дэвид Аакер. Типичными представителями этой философии брендинга являются компании Procter&Gamble и Mars . При этом первая компания исповедует принцип связанности категорийных, продуктовых и корпоративного брендов, а вторая реализует подход “свободного” брендинга в чистом виде, когда бренды компании никак не связываются друг с другом и с компанией в сознании потребителя. Как уже выше говорилось, этот подход активно используется прежде всего европейскими и американскими компаниями.

       Именно компаниям, применившим на практике архитектуру House of Brands , принадлежат наиболее успешные российские бренды. Это WimmBillDann c портфелем молочных продуктов и соков, это Русская вино-водочная компания с гаммой алкогольных напитков, Nestle с ассортиментом российских продуктов питания.

       Основные  доводы сторонников этой идеи: индивидуализация каждого бренда и концентрация имиджа, отсутствие зависимости брендов  друг от друга (снижение риска кризисных  ситуаций), возможность максимального использования потенциала рынка путем утилизации большого количества потребительских сегментов. Противники возражают, что подобный подход увеличивает маркетинговые бюджеты прямо пропорционально увеличению количества брендов, что велика вероятность пересечения целевых сегментов и, как следствие, каннибализма брендов.

       Вследствие  того, что архитектуры типа House of Brands предполагают значительное количество брендов разного уровня, вариантов  таких архитектур гораздо больше. В частности, на западных рынках в категории luxury goods широко распространена модель брендинга, при которой объединяются два бренда, один из которых – мастер-бренд – определяет общую направленность, стилистику, имидж продукта, а второй – суб-бренд – задает конкретное позиционирование, дифференциацию, апеллирует к особенностям целевой потребительской группы. Наиболее хрестоматийным примером, который можно встретить в литературе по маркетингу, является бренд Ralph Lauren . Другой пример, который можно привести из числа брендов, присутствующих на российском рынке, - это дом Ferre . Корпоративный бренд Ferre задает общую направленность, позиционирует всю продукцию как современную, прогрессивную, но с оглядкой на классику, ориентированную на молодых, ярких, незаурядных состоятельных людей. Суб-бренды – Studio, GFF, Gianfranco Ferre – ориентируют ту или иную линию продукции на отдельный сегмент целевого рынка, сформулированный на основе потребности в стиле – спортивном, молодежном или классическом деловом. При этом суб-бренды сохраняют значительную степень самостоятельности в рамках единой маркетинговой стратегии бренда.

       4. Наконец, необходимо сказать несколько слов о том, как архитектура бренда воплощается в жизнь на графическом и вербальном уровне. Чем больше компонентов составляют систему, тем больше усложняется и дизайн. Насколько просты графические системы McDonald’s, Sony, Virgin – выдающихся мегабрендов современности! И как же сложны и изящны сочетания брендов, представленные на упаковке продукции коньячных домов! В системах типа House of Brands важно предложить потребителю ненавязчивую связь, выделить важнейшие компоненты, отражающие ключевые ценности материнского бренда.

       Итак, как же правильно сформулированная архитектура брендов помогает компании вести эффективную маркетинговую  политику.

       Во-первых, архитектура брендов помогает построить  эффективные бренды, то есть приносящие прибыль компании. Гармоничное предложение  бренда, которое находится “на  одной волне” с потребителем и  дифференцирует продукт от конкурентов, - результат правильного определения роли бренда и выделения из общего набора конкурентных преимуществ того комплекса, который наиболее полно соответствует данному бренду.

       Во-вторых, архитектура брендов, а именно определение  роли каждого бренда в портфеле позволяют  эффективно распределить маркетинговые бюджеты компании, избежав при этом глубоко ошибочного и порочного подхода определения затрат на продвижения исходя из текущего объема продаж каждого бренда. Определение брендов, которые на разных этапах развития компании будут играть различные портфельные роли, позволит превратить маркетинговый бюджет из статьи затрат в реальный инструмент развития бизнеса.

       В-третьих, архитектура брендов способствует формированию синергии на различных  уровнях. Это достигается путем  оптимизации ролей брендов в различных контекстах. Синергия находит свое отражение также во взаимодополняющих и поддерживающих маркетинговых программах, которые на разных этапах развития брендов способствуют сокращению издержек и, соответственно, повышению прибыльности операций.

       В-четвертых, правильно построенная архитектура  бренда позволяет более четко  и прозрачно сформулировать концепцию  и предложение продукта. Система  взаимоотношений брендов в портфеле компании позволяет прояснить предложение  не только для покупателей, но и для сотрудников и партнеров компании. Четкость и простота имиджа в сознании сотрудников компании и ее партнеров является одним из важнейших компонентов сильного бренда.

       В-пятых, архитектура позволяет развивать  так называемый марочный капитал. Это  подразумевает усиление работы бренда по упрочению влияния на ключевых рынках и возможное развитие на новых категорийных или продуктовых рынках. Задача архитектуры брендов компании – внести порядок и дисциплину в процесс вертикального и горизонтального расширения бренда, которое несет в себе комплекс рисков, о которых говорилось выше.

       В-шестых, без четко представляемой архитектуры  брендов невозможно иметь четкого  представления о будущем развитии портфеля. Без определения стратегических и тактических ролей невозможно приступить к строительству мастер-бренда с большим потенциалом развития, который не следует напрямую из текущих продаж, но основан на стратегическом видении.