Преимущества в конкурентной борьбе за счет обучения персонала

  Для начала следует составить новые  должностные инструкции, описав в  них задачи, возложенные на сотрудников  фирмы в соответствии с бизнес-планом. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

  Но  прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить  на целевые группы: высшее руководство (топ - менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам  каждой из этих категорий потребуется  разный набор знаний и навыков  и, соответственно, разный набор учебных  программ.

  Обычно  рекомендуют организовать обучение в компании как минимум по четырем  направлениям:

  - для адаптации новых сотрудников; 

  - для повышения эффективности  компании в целом (например, усиление  ориентации на потребности клиентов  и изменение методов работы  с клиентами);

  - для повышения эффективности  отдельных групп сотрудников  и подразделений (например, изменения  в бухгалтерском учете или  технологии производства);

  - для повышения эффективности  отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков  и освоение управленческих технологий).

  Следующая задача – сэкономить бюджет и выбрать  наименее затратный способ обучения. Есть три варианта: мы отправляем сотрудников  на внешнее обучение, мы приглашаем тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня, мы создаем  свой учебный центр [5, c.158].

  Проводить занятия в центре могут как  свои специалисты, так и внешние  тренеры. По статистике, большая часть  компаний, порядка 80%, предпочитают обучать  сотрудников своими силами. Желательно найти специалиста, который владеет  целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное  – чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

  Можно пойти по другому пути и принять  на работу тренинг - менеджера, задача которого – выявлять потребности  компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения  от различных учебных центров, проводить  мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя  их стоимость и качество.

  Заранее стоит подумать о расходах на обучение. Их необходимо планировать в бюджете  компании отдельной строкой, в зависимости  от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит  от того, сколько средств на это  может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным  капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

  Однако  есть и оборотная сторона медали. Чем больше знаний и навыков приобретает  сотрудник – тем выше риск его  потерять. Чтобы снизить опасность  увольнений, можно предусмотреть  в трудовом договоре условие: после  обучения специалист обязан проработать  на данном предприятии еще год  или два, а в случае если он решит  уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом, фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает [4,  c.243].

  Ну, а если кого-то из руководителей  фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные  на обучение персонала, – это «деньги, пущенные на ветер», то избавиться от этого  ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. Для этого  с определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько снизился уровень  травматизма (если это производственное предприятие), насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма). Повысилось ли качество продукции, уменьшилась ли текучесть кадров? И если вдруг окажется, что изменения  по этим показателям произошли незначительные – значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех  людей послали на курсы. Так или  иначе, результат должен быть соизмерим  с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения [4, c.244].

    Система обучения в компании

  * Определение потребностей 

  * Определение целей обучения 

  * Определение содержания программ 

  * Выбор методов обучения 

  * Формирование бюджета обучения 

  * Определение критериев оценки 

  * Организация курсов, тренингов, семинаров 

  * Оценка эффективности обучения 

В каких  случаях необходима система обучения персонала?

  - Если для роста и развития  компании необходим опережающий  личный рост и профессиональное  развитие персонала. 

  - Если результаты работы сотрудников  не соответствуют их потенциалу.

  - Если отдельные обучающие мероприятия  не дали желаемых результатов. 

  - Если в компанию постоянно  приходят новые сотрудники, которых  необходимо знакомить с ее  спецификой.

  - Если есть необходимость создать  для опытных и ценных сотрудников  дополнительный стимул к продолжению  работы в компании [4, c.245].

В основу будущей системы обучения должна быть положена разработанная ранее  модель компетенций, позволяющая четко  определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах —  найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы  оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной  концепции, позволили выявить потребность  в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая  план индивидуального обучения и  развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала  руководство компании может использовать два пути:

• трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
• подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании [2, c.223].

Во втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Если  компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные  условия труда и возможности  роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным  сотрудником оговариваются следующие  условия:

• так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется — испытательный срок, полгода, год и т. д.);
• для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
• личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного  на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень  знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой  специалист может использовать такие  внутренние ресурсы компании, как  корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае) [4, c.14].

Согласно  стратегическим целям и задачам  компании не менее важной частью общей  системы является обучение подразделений  или отдельных групп сотрудников.

На этапе  активного роста компания планирует  завоевать неосвоенные ранее  доли рынка и сформировать новый  портфель клиентов и услуг. Увы, текущая  оценка показала, что большинство  сотрудников нуждается как в  дополнительных навыках и знаниях  для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия  которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это были тренинги, направленные на решение  самой на тот момент актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами [1, c.49].

По окончании  обучения сотрудники проходили анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием  стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности  пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны  клиента, количество успешно проведенных  проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатывались линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы.

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к  успешному решению стоящих перед  ними задач.

Для разработки программы компания воспользовалась  услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику  и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа  были построены планы обучения с  учетом индивидуальных потребностей каждого  из руководителей. План включил в  себя комплекс обучающих мероприятий  сроком на полгода, год и более  длительное время (программы МВА).