Почему уходят хорошие сотрудники

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …..3

1. Причины текучести на предприятиях …………………………….4

2. Почему  уходят хорошие специалисты, или 10 ошибок шефа (начальника)……..……………………………………..……………….9
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….12 

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ …13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Высокая текучесть персонала – это  серьезная проблема для многих компаний. Она значительно повышает издержки предприятия: ситуация в компании становится нестабильной, приходится тратиться  на подбор и адаптацию новых сотрудников. Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос ";как снизить текучесть?"; не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого ряда проблем в компании.  
 Гипотетически причины текучести могут быть самыми разными. У них есть как "социальный", так и "персональный" аспект. "Социальный" аспект текучести кадров обращает наше внимание на определенные проблемы в компании. "Персональный" связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. "Персональные" факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, трудно заменимого сотрудника.

     Ниже  в данной работе приведены основные причины текучести, встречающиеся  на современных российских предприятиях.

     А так же рассмотрим уход сотрудников, в котором повинен руководитель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Причины текучести на предприятиях (или  почему «они» уходят?).

1.Неудовлетворенность  условиями труда и режимом  работы.

     Этот  фактор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками. Для сотрудников офиса неудовлетворенность условиями труда довольно редко становится причиной смены работы, а вот для тех, кто работает на производстве, этот фактор играет значительно большую роль. Если компания вовремя обратит внимание на неудовлетворенность сотрудников условиями труда и постарается их улучшить, то уровень текучести можно довольно быстро снизить.  
2. Низкая заработная плата.

     Разумеется, "низкая" заработная плата –  понятие относительное. Но если она  ниже рыночной по отрасли, то велика вероятность, что сотрудники будут покидать компанию в поисках лучшей доли. Здесь, правда, учитываются еще несколько факторов: это ведущая мотивация сотрудника (степень важности размера оплаты труда), его самооценка и прозрачность зависимости выплачиваемой зарплаты от результатов работы. Если для сотрудника более важен климат в коллективе или возможности профессионального развития, предлагаемые организацией, то он может выбрать компанию, в которой зарплата относительно небольшая. Сотрудники с низкой самооценкой скорее смирятся со скромной оплатой, а те, у кого самооценка неадекватно высокая могут быть недовольны и внушительной по рыночным меркам зарплатой.  
Пример: 
Как-то раз  довелось беседовать с директором одной из сетей fast-food. Компания была небольшой и зарплаты в ней – тоже невелики. Однако особых проблем с подбором персонала у руководства не возникало: штат оставался стабильным, а работники казались довольными. В какой-то момент времени в компании была проведена небольшая реструктуризация, и директор "своими силами" провел анкетирование сотрудников. Среди прочего опрос показал, что удовлетворенность заработной платой была чуть выше 50%, а условиями труда – около 60%. При этом больше всего сотрудникам нравились климат и взаимоотношения в коллективе, а также отношение руководства к персоналу – степень удовлетворенности по этим показателям составляла 90–100%.

 
Решение проблемы уровня заработной платы  в компаниях, которые по объективным  причинам не имеют возможности платить  сотрудникам больше, состоит в  разработке системы оплаты и премирования, привязанной к результатам деятельности для каждой должности, а также в оптимизации издержек, например, за счет снижения некоторых накладных расходов.  
3. Отсутствие социальных гарантий.

     Чем ниже социальная защищенность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий. Как правило, введение в систему компенсаций социального пакета, предоставляющего сотрудникам некоторые дополнительные льготы, не требует от компании больших затрат, но эффект от них не заставляет себя ждать.  
К примеру: 
Введение социального пакета, включающего дотации на питание и летний отдых детям до 12 лет позволило на 30% сократить текучесть в небольшой сети аптек, коллектив которой состоял в основном из женщин (продавцов).

 
4. Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем).

     Этот  фактор может стать решающим при  принятии решения о смене места  работы для людей, ориентированных  на отношения. Для категории "молодых  профессионалов", с сильной ориентацией на дело, климат в коллективе при условии высоких заработков и возможностей карьерного роста будет играть второстепенную роль. В целом, решение проблемы текучести, связанной с неблагоприятным климатом в компании, является наиболее трудоемким. Во-первых, пытаясь справиться с ней своими силами, можно легко втянуться в интриги и погрязнуть в них. Во-вторых, климат в коллективе – достаточно тонкая материя и решение в каждом конкретном случае будет индивидуальным.  
5. Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы.

     Эти факторы могут стать причиной ухода персонала, так как вызывают у сотрудников стресс, связанный  с невозможностью качественно выполнять  свои обязанности и необходимостью постоянно работать в условиях форс-мажора. Здесь снизить текучесть можно, только наведя порядок в организации. Без помощи внешних специалистов здесь, скорее всего, не обойтись. Это очень трудоемкая работа, с одной стороны, и требующая объективного, стороннего взгляд на организацию, с другой.  
6. Отсутствие системы адаптации.

     Данный  фактор может привести к высокой  текучести новых сотрудников, в  первую очередь молодых специалистов. Если новичок приходит в компанию, где для него долго не находится  рабочее место и никто не объясняет  ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет компанию еще до истечения испытательного срока. Разработка системы адаптации может быть поручена как менеджеру по персоналу, так и линейному руководителю. Непосредственно же адаптацией новых сотрудников должен заниматься линейный руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников.  
Пример: 
Компания по производству отделочных материалов долго не могла закрыть ряд

вакансий – секретаря, операционисток отдела продаж. Новые сотрудники не задерживались в ней больше недели. Тогда менеджер, занимавшийся подбором сотрудников для этой компании, решил выяснить причину происходящего. В результате оказалось, что новичков в первый же рабочий день сажали на табуретку в коридоре и говорили: «Осваивайся, рабочее место будет через пару недель». Никто не объяснял новым сотрудникам, в чем состоят их обязанности, к кому можно обращаться с вопросами, что и как они должны делать до того, как у них появится рабочее место. Ничего толком не поняв, новички увольнялись.

 
7. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам.

     В одной крупной московской компании, предлагающей сотрудникам очень  высокие зарплаты, текучесть персонала  приняла катастрофические масштабы. Руководитель, он же собственник, считал, что "за деньги, которые я плачу, я могу с персоналом делать все, что угодно". Если исследование выявит, что отношение руководства к сотрудникам является одной из причин текучести на предприятии, то для решения этой проблемы лучше всего обратиться к консультантам по управлению: сам менеджер не способен объективно оценить свой стиль руководства, а ждать такой оценки от ближайшего окружения тем более бессмысленно.  
8. Семейные проблемы, состояние здоровья.

Данный фактор характерен для компаний, средний  возраст сотрудников в которых близок к пенсионному или условия труда, в которых со временем негативно отражаются на здоровье персонала (например, работа с вредными химическими реактивами). В данном случае решение сводится либо к "разбавлению" пожилого кадрового состава, либо к изменению условий труда и компенсаций.  
9. Монотония, "выгорание" являются настоящим бичом "творческого конвейера" или любой другой однообразной работы.

       Компании, производящие открытки, сувениры и фотоальбомы часто жалуются на высокую текучесть дизайнеров, которые "не в состоянии все время рисовать цветы и плюшевых мишек". Ситуация осложняется тем, что спрос на рынке диктует тематику "творчества" и нивелировать (уравнивать) эту ситуацию довольно сложно. В качестве методов, которые могли бы несколько уменьшить проблему, можно назвать ротацию персонала (перевод на работу с другой спецификой в рамках одной должности или переведение на другую, близкую по уровню и функционалу, позицию), а также введение дополнительных компенсаций: нематериального стимулирования сотрудников, соцпакета и т.п.

 
10. Отсутствие у сотрудников чувства  причастности к компании становится  причиной текучести в случае  сочетания с другими негативными  факторами, в первую очередь  с неудовлетворительными условиями  труда и низкой заработной  платой.

К примеру:

Руководитель небольшой торговой сети гордо восклицал: "Мы гимны по утрам не поем! Это ерунда!", а его сотрудники на интервью говорили: "Да мне все равно где фотоаппараты продавать. Сегодня здесь – завтра там. Я где угодно работу найду".  

В целом, не лояльный персонал значительно легче меняет место работы. Формирование же лояльности сотрудников требует проведения довольно сложного и многообразного комплекса мероприятий по улучшению внутреннего климата и формированию привлекательной организационной культуры, но хорошему менеджеру по персоналу такая работа вполне по плечу.

 
11. Несовпадение ценностей становится  причиной ухода сотрудников в  случае, если в компании делается  акцент на командной работе. И  если в перечисленных выше  случаях снижения текучести можно достигнуть, изменив что-то внутри компании, то в случае "массового" несовпадения ценностей корень зла – это ошибки подбора. Существует еще одна ситуация "массового исхода" по причине несовпадения ценностей: значительные организационные изменения в компании, новая рыночная и внутренняя политика. Многие сотрудники в ситуации масштабных изменений в компании не находят в себе необходимых ресурсов для адаптации. Организация и ее ценности постепенно изменяются, а те сотрудники, которые не успевают или не могут найти себя в новой системе, покидают компанию.

 
12. Отсутствие возможностей для  развития, изменений в статусе  работника часто становится причиной  ухода молодых сотрудников в  небольших организациях. Также этот  фактор является одной из основных  причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру" вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Почему  уходят хорошие специалисты, или 10 ошибок шефа (начальника)

1. О, дайте,  дайте нам свободу!

     Высокомотивированные  сотрудники нуждаются, прежде всего, в  свободном пространстве на своем  рабочем месте. Если руководство хочет, чтобы они трудились с полной отдачей, рождали новые идеи, двигали производственный процесс вперед, надо выполнять обещания, данные квалифицированному специалисту на собеседовании. Обычно при поступлении на работу новый сотрудник слышит, что от него ждут творческого инициативного подхода в делах, что он будет нести персональную ответственность за свои решения, а в реальности все сводится к постоянным одергиваниям, предупреждениям и напоминаниям, что он такой же сотрудник, как и все, и ему не обязаны предоставлять особые условия или исключения.