Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Лидер»

Четвертая группа. Резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия:

повышение финансовой устойчивости предприятия;

улучшение использования собственного капитала;

повышение эффективности использования заемного капитала;

усиление  инвестиционной привлекательности предприятия;

использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности  предприятия, в том числе применяемых  фирмами-конкурентами (спадов с цены, сроков и объемов гарантий).

Пятая группа. Резервы использования кадрового  потенциала:

сокращение  потерь рабочего времени;

повышение квалификации кадров;

развитие  творческой активности кадров.

Все резервы  предприятия тесно взаимосвязаны. Каждая группа имеет свои особенности.

Анализ  уровня конкурентоспособности предприятия  обеспечит его реальную оценку только в том случае, если он связан с показателями хозяйственной устойчивости предприятия. Российские исследователи предлагают для такой оценки перечень следующих показателей:

потребность в капитальных вложениях фактических  или текущих и на перспективу  как в целом, так и по отдельным видам продукций и конкретным рынкам;

ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»);

набор рынков или их сегментов для каждого  продукта («рыночная дифференциация»);

потребность в денежных средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

перечень  мер и приемов, которыми фирма  может обеспечить себе преимущество на рынке: создание благоприятного представления  о фирме у покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции  на основе собственных разработок и изображений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и честное выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг. 

Товарная  конкуренция

 

В условиях рыночных отношений величина реализации продукции во многом зависит от ее конкурентоспособности. Действующая на рынке конкуренция требует постоянной оценки товара с позиции ее соответствия требованиям рынка и экономической обоснованности производства. Их выполнение всех требований отражается в товарной политике промышленной организации и предприятия.

Товарная  политика – это составная часть  бизнес-плана, включающая предварительный  выбор номенклатуры продукции и  услуг, некоторые из которых в  дальнейшем будут включены в производственных портфель. Разработка товарной политики предусматривает:

оценку  рынков сбыта;

анализ  уровня конкурентоспособности собственного товара и аналогичного товара, производимого  конкурентами;

выбор наиболее благоприятных рынков и  установление для каждого из них  соответствующей номенклатуры продукции, объема реализации и цены;

анализ  выручки и разработка плана перспективной  номенклатуры продукции с учетом ее конкурентоспособности;

изучение  возможности неценовой конкуренции.

Для оценки рынков сбыта необходимо определить место товара на различных рынках исходя из платежеспособности спроса на соответствующий товар, а также структуру покупателей по платежеспособному спросу для каждого из анализируемых рынков и перечень конкурентов.

Оценка  уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат, поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии. Стратегия, предусматривающая производство товара с минимальными издержками в результате использования более дешевого сырья, материалов, рабочей силы, отрицательно отражается на их качестве и цене. Однако эти товары могут пользоваться повышенным спросом и приносить высокую прибыль производителю, например, товары широкого потребления китайского производства (обувь, одежда). Стратегия, ориентированная на дешевую продукцию с пониженными качественными параметрами, имеет негативные последствия. Это нестабильность, высокая степень риска, так как платежи, способность спроса и возможность приобретения дешевых предметов труда и рабочей силы не прогнозируются во времени.

Стратегия товаропроизводителя, направленная на повышение «имиджа» его предприятия, позволяет формировать положительное общественное мнение о своей организации даже при некотором снижении его доходности, а также устанавливать более высокую цену при продаже данного предприятия.

Стратегия направлена на внедрение усовершенствованного оборудования, прогрессивных технологических  процессов и повышение доли высококвалифицированных  специалистов. Выпуск продукции с  использованием современных средств  производства позволяет обеспечить ей при прочих равных условиях более долгую жизнь. Для разработки аналогичных товаров с соответствующими технико-экономическими показателями производителю-конкуренту потребуется привлечь значительные инвестиции, окупаемость которых в пределах экономически оправданного периода связана с определенным риском.

При каждой оценке конкурентоспособности товара решаются следующие задачи:

определение номенклатуры готовой продукции  исходя из возможности действующих  производственных мощностей и требований к товару на рынке;

установление  конкурентов – производителей аналогичной  продукции, входящей в номенклатуру действующей организации;

нахождение  технико-экономических параметров для оценки конкурентоспособности  товара и выбор соответствующих методик для их оценки;

расчет  интегрального показателя конкурентоспособности  товара;

определение номенклатуры продукции с позиции  потребителя и производителя, а  также уровня конкурентоспособности  для включения в план производства и перехода на новую продукцию и разработки плана организационно-технических мероприятий по обеспечению уровня конкурентоспособности товара.

Установленная номенклатура продукции по данным перспективного плана развития производства пересматривается исходя из возможностей действующих производственных мощностей и требований к товару со стороны покупателя. Поскольку требования внутреннего и внешнего рынка не всегда совпадают, их устанавливают раздельно. На основе скорректированной номенклатуры продукции определяют перечень конкурентов, производящих аналогичные товары.

Товары  собственного производства и конкурирующих  организаций оценивается по уровню их конкурентоспособности. Индивидуально  каждый из параметров, входящих в соответствующую  группу технических, экономический или технико-экономических показателей, оценивается по уровню доверия (УД), который устанавливается в пределах 0,7-0,99.

Уровень доверия параметров, которые основываются на новых технических решениях, может  превышать единицу не более чем  на 50%. В каждом конкретном случае величина уровня доверия устанавливается по данным экспертной оценки.

Интегральный  показатель относительной конкурентоспособности i-го товара определяется как произведение индивидуальных показателей доверия, входящих в соответствующую группу, т.е.:

, (2.1)

 

где ОКСim – относительная конкурентоспособность i-го товара;

k –  количество параметров, включенных  в соответствующую группу

j –  1, 2, 3…k;

УДjim – уровень доверия j-ого параметра i-ого товара. Аналогично рассчитывают относительный уровень конкурентоспособности по другим группам: экономическим, технико-экономическим и т.д.

Определение номенклатуры товаров, включаемых в  план производства, основывается на следующих показателях:

интегральный  показатель конкурентоспособности i-го товара собственного производства не должен быть ниже показателя аналогичного товара у товаропроизводителя-конкурента, т.е. ;

номенклатура i-го товара собственного производства не должна включаться в план производства, если . При условии равенства уровней, т.е. , номенклатура i-го товара может быть включена в план производства только в том случае, когда уровень конкурентоспособности производства будет выше, чем у конкурента.

Если продукция не включается в план производства, так как не соответствует указанному выше требованию, но товаропроизводитель заинтересован в её изготовлении, производится анализ уровней доверия. На основе результатов анализа разрабатывается план организационно технических мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности товара, не включенного в план.

Новый интегральный показатель рассчитывается по следующей формуле:

, (2.2)

 

где ОКСim, ОКСimh – относительный интегральный показатель конкурентоспособности i-го товара соответственно до и после  осуществления плана мероприятий;

m –  показатели, включенные в план  организационно-технических мероприятий;

b –  показатели изменившихся уровней доверия УДjim вследствие внедрения результатов этого плана.

Изменение УД и интегрального показателя конкурентоспособности  товара рассчитывается только по тем  показателям, которые претерпели изменение  в результате внедрения плана  организационно-технических мероприятий. Новый уровень доверия УДjih рассчитывается двумя методами.

Первый  метод используется в случае, когда j-й показатель продукции прямо  пропорционален уровню доверия, т.е. с  увеличением фактического значения j-го показателя уровень доверия тоже растет. В этом случае используется следующая формула:

 

, (2.3)

 

где ΔУДji – относительная величина прироста (+) или сокращения уровня доверия (-) j-ого параметра i-ой продукции, которая представляет собой произведение ΔjiЧУДji, где Δji – фактическое изменение j-ого параметра в долях единицы, т.е.  – отношение фактической величины параметра после и до внедрения плана организационно-технических мероприятий.

Второй  метод используется, когда j-ый параметр имеет обратную связь с уровнем  доверия, т.е. по мере роста величины j-ого параметра уровень доверия  сокращается. Для расчета используется следующая формула:

 

. (2.4) 

 

Часть II Краткая характеристика предприятия

              2.1 Структура и характеристика  деятельности ООО «Лидер» 

Группа  компаний EFES в России  
 
История группы EFES в России насчитывает 10 лет. Строительство первого пивоваренного завода EFES в Москве началось в 1997 году. Уже в 1999 году на российском рынке появилось пиво, произведенное на пивоварне «Москва – Эфес». 2003 год стал крайне успешным для географического расширения производства: в мае начал работу второй завод группы EFES в России, построенный в Ростове-на-Дону, а в августе в состав компании вошел уфимский завод «Амстар». В 2006 году активы EFES в России пополнились двумя пивоваренными заводами в Казани и Новосибирске общей производственной мощностью 10 млн. гектолитров, а также тремя расположенными в Казани солодовнями мощностью 90 тыс. тонн. Из года в год EFES в России увеличивает объемы производства, в ответ на растущие потребности рынка.  
На сегодняшний день EFES – один из ведущих производителей пива в России. В состав компании входят пять пивоваренных заводов (в Москве, Ростове-на-Дону, Уфе, Казани и Новосибирске) и четыре солодовни. Производственная мощность предприятий EFES в России составляет 20 млн. гектолитров пива и 140 тыс. тонн солода в год. На предприятиях группы компаний EFES в России работает в общей сложности более 4,3 тыс. человек. В портфель собственных торговых марок компании входят известнейшие бренды, в том числе: Efes, «Старый Мельник», «Белый Медведь», «Сокол», «Красный Восток», «Солодов», GoldMineBeer, а также ряд популярных региональных марок. Пивоваренные подразделения EFES – одни из самых современных в Европе, именно поэтому владельцы ведущих мировых брендов доверяют компании производство своих сортов пива. В числе лицензионных марок производимых на заводах группы – Warsteiner, Zlatopramen, Bavaria, Sol.  
Значительное внимание уделяется дистрибуции марок и развитию продаж. Продукты компании разливаются в разных странах мира, российские торговые марки выходят на международный рынок и становятся интернациональными. В частности, бренды «Старый мельник» и «Сокол» по лицензии производятся в Казахстане и Молдове и успешно экспортируются более чем в десять стран, в том числе, в США, Канаду, страны Балтии. В волгограде дистрибуцией заводов группы EFES занимается компания «Лидер», начиная с 2002 года.