Общие концепции планирования маркетинга

Принятая  система контроля не обязательно  должна поддерживать управление маркетингом  на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система  контроля - способствовать изысканию  новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Однако  избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении  предприятия на рынке, тем более  при положительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным  последствиям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного  уровня от выполнения основных служебных  обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать  требованиям достаточности и  своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований  приводит в конечном счете к обратному результату - к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

Итак, в рамках управления маркетингом  на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей  следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей  реальным показателям производственно-коммерческой  деятельности по плановым (временным)  периодам. Цель контроля - установить  совпадение или несоответствие  основных запланированных показателей  реально достигнутым результатам  по объемам реализации товаров  и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по  отдельным товарам и по целевым  рынкам, на которых работает предприятие.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической работы, включающей:

изучение  занимаемой предприятием доли рынка  сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

анализ  использования возможностей реализации произведенной и отгруженной  с предприятия продукции;

анализ  соотношения затрат на проведение маркетинговых  мероприятий с фактической реализацией  произведенной продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;

контроль  за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

контроль  за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.

Цель  подобного контроля состоит в  установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной  деятельности предприятия от плановых установок для последующей выработки  корректирующих воздействий. За этот вид  контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие  среднего звена при поддержке  соответствующих планово-экономических  функциональных структур предприятия.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

Поскольку получение информации об издержках  производства по каждому товару, отправленному  на склад готовой продукции предприятия, не представляет особого труда для  системы учета и отчетности, эта  информация в обработанном виде может  поступать на стол руководителям  и управляющим более низких уровней  в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.п.). Значительно  сложнее и важнее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в  системе товародвижения, которые  связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором  каналов сбыта, позиционированием  товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько  объективной и своевременной  будет информация о движении товаров  к покупателям и наличии узких  мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность  принимаемых руководством предприятия  корректирующих воздействий.

Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующееся в  своей производственно-коммерческой  деятельности на долговременный  успех, через определенные интервалы  времени должно проводить критическую  оценку эффективности всей маркетинговой  деятельности. Динамично развивающийся мир, структурные изменения в отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы производства и потребление товаров, экологические императивы - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут в реальности привести к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы».