Общие концепции планирования маркетинга

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего  руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые  проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 

1.3.Распространённые ошибки стратегического планирования.

Перечислим основные ошибки, которые совершают менеджеры  при стратегическом планировании.

Отсутствие  измеримых целей.   Распространенная ошибка, когда определяется общее направление и намечаются конкретные цели, но не формулируются задачи, поддающиеся количественной оценке, за решение которых несут ответственность определенные менеджеры. В России такой подход достаточно распространен, вспомните лозунги "перестройка","ускорение". К счастью, в настоящее время, поколение руководителей, воспитанных на лозунгах, постепенно сменяется на менеджеров, которые смотрят на проекты другим взглядом.

Недостаточное уделение внимания стимулам. Реализация принятых решений всегда должна стимулироваться. Стимулами к выполнению работ может быть не только материальное поощрение, но и оценка работы. Даже открытость общих результатов и этапов выполнения работ каждым сотрудником, является одним из стимулов, заставляющим тянуться за лидерами.

В этом случае участники  проекта начинают ощущать свой вклад  в продвижение работ и видят  свой вклад в достижение общей  цели. В противном случае может  случиться так, что сотрудники, которые  не имеют достаточно стимулов для  выполнения работ по проекту, постепенно вернутся к выполнению своей повседневной рутины.Удивительно, как много времени занимает работа, которую не делают.

Недоценка тактических целей.  Нельзя сбрасывать со счетов тактические цели. Определение того, что можно сделать в ближайшее время, позволит планомерно двигаться к достижению масштабных задач. Но и позволять тактическим целям превращаться в рутину, уводящую в никуда, тоже нельзя. Необходимо четко идти к намеченному и отметать то, что уводит в сторону и без чего можно обойтись.

Монолитная  программа работ. Необходимо разбивать проблему на небольшие задачи, которые решают конкретные люди одну за другой. Иначе ваш стратегический план будет подобен большой, тяжеловесной конструкции, которая медленно, но верно разваливается.

Отсутствие  промежуточных этапов.   Для решения промежуточных задач необходимо выделение ресурсов. Такое разбиение на этапы позволяет установить приоритеты и скорректировать курс в случае возникновения проблем, не позволяя в них увязнуть.

Отсутствие  гибкости. Необходимо прогнозировать возможные последствия, создать альтернативные планы, разработать различные сценарии, рассчитанные на тот или иной случай, предусмотреть влияние тех или иных действий на будущие результаты. Без этого даже небольшое изменение внешних условий может поставить менеджера в тупик по причине отсутсвия ресурсов для компенсации возникших изменений.

Неверно выбранное направление  главного удара. Хорошо разрабатывать прямой маршрут. Но пока неясно, какая дорога приведет к поставленной цели, необходимо  оставить себе путь к отступлению.

Расходная статья. Нельзя рассматривать затраты на реформу как расходы. Это инвестиции со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если не   управлять ими и не предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы добиться доходов от вложенного капитала, деньги будут выброшены на ветер и не принесут желаемого результата.

Для того, чтобы избежать продобных ошибок, необходимо учиться не только  планировать, но и управлять ресурсами проекта. Привлекайте к планированию исполнитеоей, стимулируйте их инициативу, но оставляйте последнее слово за собой. 
 

2. Матричный метод  стратегического анализа.

2.1.Стратегии маркетинга  в отношении рынка и товара.

Стратегии маркетинга в отношении рынка и товара предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2)

Выбор стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут  сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка  эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

2.2. Матрица "Бостон  консалтинг груп"

Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы  лежит предположение, что чем  больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции  при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии  для каждого из них (рис. 3).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная  корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

" Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

3.Маркетинг  план. 
 
 

Контроль в маркетинге.

Контроль  как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля - выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные  объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция  покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане  предприятию важно знать, действительно  ли и достаточно ли эффективно оно  использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.