Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Декабря 2010 в 12:49, реферат
Основные задачи планирования в маркетинге.
этапы стратегического планирования
Распространённые ошибки стратегического планирования.
Матричный метод стратегического анализа.
1.Общие концепции планирования маркетинга
Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта; на другом Полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-плана, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
В общем случае
можно говорить о разработке стратегических,
как правило, долгосрочных планов и
тактических (текущих), как правило,
годовых и более детальных
планов маркетинга. Для многих компаний,
имеющих развитую систему планирования,
отдельно разрабатываются стратегический
и долгосрочный планы маркетинга.
Имеется в виду, что стратегический
план маркетинга направлен на решение,
без детальной проработки, стратегических
задач маркетинговой
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3—5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга
описывает текущую
Программа действий, иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга.
Бюджет маркетинга
— раздел плана маркетинга, отражающий
проектируемые величины доходов, затрат
и прибыли. Величина дохода обосновывается
с точки зрения прогнозных значений объема
продаж и цен. Затраты определяются как
сумма издержек производства, товародвижения
и маркетинга. Утвержденный бюджет является
основой для закупок материалов, планирования
производства и трудовых ресурсов, маркетинговой
деятельности.
1.1Основные задачи планирования в маркетинге.
Планирование
в маркетинге решает следующие основные
задачи:
* определяет цели, основные принципы и
критерии оценки самого процесса планирования
(например, дифференциация товаров в зависимости
от выбранных сегментов рынка, комплексное
планирование рыночной стратегии, определение
объемов и сроков финансирования в зависимости
от маркетинговых целей);
* задает структуру и резервы планов, их
взаимную связь (например, увязывает планы
реализации товара по отдельным сегментам
рынка, претворяет в жизнь комплексную
рыночную стратегию, сбытовую и производственную
деятельность региональных отделений
и филиалов);
* устанавливает исходные данные для планирования
(состояние и перспективы развития рынка,
существующие и будущие потребности конечных
пользователей продукции предприятия,
прогноз изменений товарной структуры
рынков и т.п.);
* определяет общую организацию процесса
и рамки планирования (уровень компетенции
и ответственности управляющих, права
и обязанности организационно-структурных
подразделений предприятия и т.п.).
В управлении современным маркетингом
наиболее целесообразно, как сказано выше,
применение системы стратегического планирования
с ранжированием стратегических задач.
Вначале рекомендуется провести анализ
перспектив предприятия, т.е. выяснить
неблагоприятные тенденции, опасные зоны
предпринимательства, установить, где
предприятие может иметь наилучшие шансы
для развития, оценить возможность появления
различных чрезвычайных ситуаций, которые
могут оказать воздействие на выбранную
линию развития. Удачное определение перспектив
позволяет предотвратить выход фактических
результатов деятельности за пределы
оцененного диапазона развития.
Второй шаг в системе стратегического
планирования ? анализ позиций предприятия
в конкурентной борьбе, определение необходимых
для улучшения положения предприятия
действий путем совершенствования товара
и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий.
Анализ общей конкурентоспособности может
показать, что некоторые направления деятельности
не имеют хорошей перспективы и от них
следует отказаться. В связи с этим рекомендуется
сделать третий шаг, а именно, применить
метод выбора стратегии путем сравнения
ожидаемых результатов в различных направлениях
деятельности, установить приоритеты
и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы
обеспечить реализацию таких стратегических
линий, которые сулят наибольший коммерческий
успех.
Естественно предположить, что предприятие,
оценив результаты своей деятельности
в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными,
с точки зрения своих целей, может ограничиться
имеющимся в его распоряжении потенциалом
и сегодняшними возможностями (финансы,
кадры, конкурентоспособность товара
на внутреннем и внешних рынках, уровень
развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс
стратегического планирования и связанные
с ним анализ внешней Среды и прогнозирование
ее возможного развития может быть прекращен,
руководящее звено предприятия переходит
к разработке конкретных программ и бюджета.
Однако во многих случаях оказывается,
что предприятие не в состоянии планировать
свое будущее на основе нынешних возможностей
и имеющегося потенциала развития. Чаще
всего это связано с тем, что сложившиеся
направления товарной политики не соответствуют
стратегическим целям, особенно в плане
перспектив НТП. Тогда необходимо оценить
возможные пути диверсификации направлений
деятельности, чтобы определить новые,
более эффективные виды деятельности,
к которым следует перейти.
При оперативном планировании ближайшие
цели предприятия трансформируются в
текущие программы действия, бюджеты и
планы прибылей, которые доводятся до
каждого подразделения предприятия; по
каждому подразделению устанавливается
оперативный контроль за их исполнением.
Текущие программы и бюджеты вместе с
планом прибылей служат ориентиром для
оперативных подразделений в работе по
обеспечению рентабельности текущих операций.
Более сложной задачей представляется
формирование стратегических программ,
бюджетов и планов прибылей, в которые
должны быть заложены основы будущей рентабельности
планируемых операций. Стратегические
цели плохо сочетаются с исполнением текущих
операций, поэтому стратегическое планирование
должно осуществляться не по подразделениям
предприятия, а по отдельным проектам,
будущим направлениям деятельности., новым
товарным группам на основе отдельной
системы управления и контроля за исполнением.
Следует отметить, что в условиях рынка
стратегические цели ? главное в планировании,
а ошибки в стратегическом планировании
представляют реальную угрозу выживанию
предприятия.
1.2.этапы стратегического планирования
Стратегическое
планирование обеспечивает основу для
всех управленческих решений. Функции
организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических
планов. Не используя преимущества
стратегического планирования, организации
в целом и отдельные люди будут
лишены четкого способа оценки цели
и направления корпоративного предприятия.
Процесс стратегического планирования
обеспечивает основу для управления членами
организации.
Стратегическое планирование дает возможность
акционерам и менеджменту компаний определиться
с направлением и темпом развития бизнеса,
очертить глобальные тенденции рынка,
понять, какие организационные и структурные
изменения должны произойти в компании,
чтобы она стала конкурентоспособной,
в чем ее преимущество, какие инструменты
необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое
планирование было прерогативой крупных
международных концернов. Однако ситуация
стала меняться, и, как показывают опросы,
все больше и больше компаний, представляющих
средний бизнес, начинают заниматься вопросами
стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования
в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии
и целей организации. Целевая
функция начинается с установления
миссии предприятия, выражающей философию
и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение
двигаться в определенном направлении.
Обычно в ней детализируется статус предприятия,
описываются основные принципы его работы,
действительные намерения руководства,
а также дается определение самых важных
хозяйственных характеристик предприятия.
Миссия выражает устремленность в будущее,
показывает то, на что будут направляться
усилия организации, какие ценности будут
при этом приоритетными. Поэтому миссия
не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться
финансовые проблемы и т.д. В миссии не
принято указывать получение прибыли
в качестве основной цели создания организации,
хотя получение прибыли является важнейшим
фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в
организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Основные характеристики
цели заключается в следующем:
Исходя из миссии
и целей существования
Стратегический анализ или как его
еще называют «портфельный анализ» (в
случае анализа диверсифицированной компании)
является основным элементом стратегического
планирования. В литературе отмечается,
что портфельный анализ выступает в качестве
инструмента стратегического управления,
с помощью которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою деятельность
с целью вложения средств в наиболее прибыльные
и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа
является построение двухмерных матриц.
С помощью таких матриц происходит сравнение
производств, подразделений, процессов,
продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию
матриц:
Анализ окружающей
среды необходим при
Анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней
среды включает изучение влияния
экономики, правового регулирования
и управления, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющих общества,
научно-техническое и
Непосредственное окружение анализируется
по следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей
силы. Анализ внутренней среды вскрывает
те возможности, тот потенциал, на который
может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениями:кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы и т.п.; организация
управления; производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования
и разработки; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура.
Выбор
стратегии. Стратегический выбор предполагает
формирование альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы для
реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные
методы прогнозирования, разработку сценариев
будущего развития, портфельный анализ
(матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно
определенное направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации,
а также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: