Мотивація як загальна функція менеджменту

Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального забезпечення співробітників. Вона, зокрема включає: - безкоштовне харчування

- уніформа, чищення - відпустка 30 календарних днів - медичне обстеження - 1 раз у рік - стоматологічний профілактичний огляд - 1 раз в рік - різдвяний вечір - заохочення до річниці відкриття готелю - путівки в санаторії, піонерські табори - професійне навчання - навчання й розвиток по програмах міжнародного готельного сервісу.

Через 3 місяця роботи виплачується щомісячна премія - до 50% посадового окладу.

Через 6 місяців роботи, надання безкоштовного номера в готелях - 5 ночей + 20% знижка на харчування, переміщення в інші служби на інші посади.

Через 12 місяців - премія з підсумків роботи за рік.

Істотним недоліком у роботі з персоналом представляється відсутність координатора цього напрямку. Сучасні вимоги до керування людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах, як готель «Дніпро» - гостинності, потужної кадрової служби на чолі з директором по персоналу. Відвідувачі готелю при незадовільній гостинності залишаються невдоволеними, що призводить до зменшення клієнтської бази і тим самим продуктивності організації падає.

 

Розділ 3. Шляхи підвищення продуктивності праці в організації за рахунок вдосконалення процесу мотивації працівників

 

На підставі проведеного  аналізу діючої системи мотивації персоналу у готелі «Дніпро», можна сформулювати ряд пропозицій, спрямованих на її вдосконалення.

Структура керування

У пропонованій структурі керування зроблені наступні зміни:

1. введена посада директора по персоналу, якому підпорядковується відділ керування людськими ресурсами (колишній відділ кадрів) і служба режиму, так як організація режимних заходів - це теж в деякому сенсі кадрова робота;

2. введена посада комерційного директора, якому підпорядковується відділ постачання й відділ маркетингу, який необхідно створити на базі комерційної служби;

3. скасована посада  головного економіста, а економічний  відділ уведений у підпорядкованість фінансового директора;

4. введена посада технічного директора, функціональним обов'язком якого буде проведення політики технічного розвитку готелю й організація безперебійного функціонування систем життєзабезпечення готелю й створення безпечних умов праці. Для здійснення зазначених функцій у його структуру необхідно передати всі допоміжні служби й технічних фахівців, які зараз перебувають у структурах інших керівників.

Система матеріального  стимулювання

Опираючись на викладене вище можна сформулювати ряд рекомендацій з удосконалювання системи преміювання.

Необхідно змінити принциповий  підхід до формування матеріального  винагороди, а саме:

 

• премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її;
• перехід до мінімуму суб'єктивізму можна добитися тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як постановка обліку показників на ЕОМ;
• необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши й загальний розмір преміювання, і частку кожного показника в ньому.

Підвищення задоволеності  працею

Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації й реорганізації праці із застосуванням двох взаємозалежних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний з змінами в організаційному контексті.

Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є:

• ротація - рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах
• горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу з допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт того самого рівня
• збагачення праці - вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на більшу автономію при плануванні й виконанні своїх функцій.

Перший метод допомагає  підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий добір персоналу й скорочувати відмінності в займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажемо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам одержати повну уяву про загальну роботу готелю й дає відчуття різноманітності в праці, запобігаючи небажану монотонність.

Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою й належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать сховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше послуги, що ними надавались могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, те тепер вони зобов'язані виявити повне обслуговування навіть не одному відвідувачеві, а окремій малій групі учасників заходу.

Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування з допомогою їх прямого  контакту із клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їхню роботу. Наприклад, впровадження відповідної системи для покоївок. Керівництву в цій системі необхідно проводити тільки пробну вибіркову перевірку їх роботи.

Застосування всіх цих  методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично й не хаотично.

У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основну увагу необхідно приділити ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок і організаційним функціям із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп - маленьких груп службовців, зобов'язаних самостійно організувати й регулювати свою роботу, але при цьому такі групи мають великий ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певної кількості номерів для збирання групи покоївок, які відповідають за свою ділянку, а усередині групи самі розділяють обов'язки, тут чимале значення буде мати також і стиль менеджменту - забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів.

Навчання персоналу

Особливості діяльності ресторану, а також його цілі висувають принципово нові вимоги до працівників - керівникам, фахівцям, в якості організації й змісту їх підготовки й перепідготовки.

Навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників і розв'язок в якості основної мети завдань по формуванню конкурентоспроможного персоналу висувають перед кадровою службою нові, досить складні й актуальні завдання по розробці й реалізації основних напрямків підготовки кадрів.

Цілі навчання персоналу ресторану: підтримка необхідного рівня кваліфікації персоналу з урахуванням вимог існуючого ринку послуг і перспектив його розвитку; збереження й раціональне використання професійного потенціалу; підвищення конкурентоспроможності послуг на основі поширення знань і досвіду застосування ефективних методів організації праці, керування; підтримка високого професійного рівня персоналу; створення умов для професійного росту, самореалізації працівників на основі підвищення мотивації до праці; підвищення рівня професіоналізму й компетенції персоналу; удосконалювання необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь.

Фактори, що визначають потребу в навчанні й підвищенні кваліфікації: плани підготовки кадрового резерву; передбачувані зміни в штатному розкладі; підтримка необхідного професійного рівня персоналу.

Види навчання персоналу: підвищення кваліфікації працівників - навчання, спрямоване на послідовне вдосконалювання їх професійних знань, навичок; підготовка нових прийнятих працівників.

Роль і завдання кадрової служби ресторану в процесі організації навчання й підвищення кваліфікації персоналу:

Кадрова служба - центральний  координуючий і організуючий орган  процесу навчання й підвищення кваліфікації персоналу.

Напрямок діяльності кадрової служби по організації процесу навчання і підвищення кваліфікації персоналу полягає в наступному: аналіз кваліфікованих структур (наявність працівників необхідної кваліфікації, визначення числа працівників відповідної до кваліфікації, визначення потреб у фахівцях з конкретних профілів і кваліфікації); визначення першочергових напрямків навчання й підвищення кваліфікації; складання планів навчання й підвищення кваліфікації для всіх рівнів; складання переліку посад фахівців, що підлягають обов'язковому навчанню й атестації; складання тематики й графіків навчання й підвищення кваліфікації персоналу; твердження планів навчання, тематики й графіків навчання й підвищення кваліфікації персоналу.

Постійне підвищення кваліфікації й професійної майстерності - прямий службовий обов'язок усіх керівників і фахівців. Виходячи із цього, робота з підвищення кваліфікації персоналу - одне з основних напрямків діяльності кадрової служби.

Форми навчання працівників, що використовуються кадровою службою  ресторану:

• індивідуальне (первинне навчання) - працівник прикріплюється до кваліфікованому працівникові;
• групова (бригадна) - об'єднання працівників у групи.

В основі керування персоналом лежить принцип ефективного використання особистісного потенціалу, який реалізується по трьом головним напрямкам:

1. Створення необхідних  умов для всебічного розвитку особистісного потенціалу людини;

2. Забезпечення умов  для найбільш повної мобілізації  потенціалу працівників підприємства  на досягнення вартих перед ним завдань;

3. Постійний і систематичний  розвиток професійних якостей  трудящих.

Основні напрямки, за якими здійснюється цей вплив, різноманітні: ретельний відбір, добір і оцінка персоналу відповідно до вимогами посади; спеціальне навчання, професійна підготовка; безперервне навчання відповідно до потреб відновлення знань; посилення реальної залежності оплати праці й інших винагород від результатів праці.

Посадові інструкції

Не маловажним фактором стимулювання є наявність чітких посадових інструкцій. При вивченні системи стимулювання в ресторані було встановлено, що посадовим інструкціям не віддається серйозного значення, хоча їх введенням досягається ряд цілей, які розділяються на загальні й спеціальні.

Загальні:

• Раціональний поділ праці;
• Правильний добір кадрів, їх розміщення й використання;
• Зміцнення службової дисципліни в організації;
• Підвищення ефективності діяльності організації;

Спеціальні:

• Створення організаційно-правової основи службової діяльності співробітників;
• Підвищення відповідальності співробітника за результати його діяльності, здійснюваного на підставі трудового контракту;
• Забезпечення об'єктивності при атестації співробітників, його заохоченні й накладенні на нього дисциплінарного стягнення;
• Дозвіл трудових суперечок.

Посадова інструкція - це організаційно-правовий документ, у якому визначаються основні функції, обов'язки, права й відповідальність співробітника організації при здійсненні їм діяльності на певній посаді. Вона складається по кожній штатній посаді, носить знеособлений характер і оголошується співробітникові під розписку при складанні трудового контракту.

Основою для розробки посадових інструкцій є кваліфікаційні вимоги по посадах службовців, затверджені Міністерством праці й соціальним розвитком України. При розробці посадових інструкцій необхідно дуже чітко сформулювати основні функції, які можуть бути доручені повністю або частково працівникові, що займає дану посаду з урахуванням однорідності й взаємопов'язаності робіт, що дозволяють забезпечити оптимальну спеціалізацію службовців. У посадовій інструкції необхідно привести основні вимоги, що висуваються до спеціальних знань працівника, а також знань керівних і нормативних документів, методів засобів, які працівник повинен уміти застосовувати при виконанні посадових обов'язків.

Посадова інструкція також повинна визначити вимоги до кваліфікації працівника, зокрема, його рівень професійної підготовки, необхідний при виконанні передбачених посадових обов'язків і вимоги до стажу роботи у даній галузі.

Наявність посадових  інструкцій є своєрідною мотивацією для просування працівника по кар'єрним сходам і, отже, стимулює трудитися його так, щоб одержати право зайняти більш високий щабель в ієрархії керування.

 

 

Висновок

 

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить  такі відчутні результати, як плинність  кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.