Модели стратегического позиционирования

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия  посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших  и рискованных инвестиций, постольку  она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной  отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться  удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания  бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной  отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в  эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы  избавиться от такого бизнеса, и чем  скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут  быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности  предприятия и привлекательности  отрасли:

Как и многие другие классические модели стратегического  анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может  использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения  возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать  с осторожностью. Модель предназначена  для того, чтобы помогать принимать  управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также  может учитываться время. Поскольку  каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему  увидеть изменения по истечении  определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для  каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной  для визуализации изменений и  развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается  к финансовым показателям, а следовательно  не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения  зависят от того, что находится  в центре внимания менеджера - жизненный  цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается  следующая траектория развития позиций  компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии  усиления конкурентных преимуществ - к  Стратегии Лидера вида бизнеса - к  Стратегии роста - к Стратегии  генератора денежной наличности - к  Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую  характеристику стадий такого движения.

Стадия  удвоения объёма производства или свёртывания  бизнеса

Выбирается новая  область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть  общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку  область бизнеса новая для  предприятия, то конкурентная позиция  компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием  позиция компании в бизнес-области  улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к  правому краю матрицы. Рынок при  этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области  продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального  движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка  начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем  по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка  прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом  для того, чтобы поддержать достигнутые  позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается  и позиция компании естественно  также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью  прекращено, а затем и принято  решение о свертывании его  вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной  считается траектория развития позиций  компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная  компанией на стадиях Генератора денежной наличности и

Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие  бизнес-области, которым соответствуют  позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса  в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое  балансирование дает уверенность, что  на стадии зрелости бизнес области  всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы  поддерживать воспроизводственный  цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие  доход виды бизнеса имеют такой  объём продаж, который является достаточным  для того, чтобы финансировать  развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих  место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь  также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности  бизнеса компании предполагает, что  рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми  конкурентными позициями рекомендуется  стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса  будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного  преимущества.

Ось Y (привлекательность  отрасли бизнеса) предполагает существование  долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой  компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании  модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что  и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры  часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются  попытки оценить как можно  больше факторов, подразумевая, что  это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что  она решает проблемы объединения  качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и  прибыльностью бизнеса.

В качестве критических  замечаний можно сказать следующее:

-выбор переменных  для анализа очень условен.

-не существует  критерия, по которому можно было  бы определить какое число  переменных требуется для анализа.

-трудно оценить,  какие из переменных наиболее  значимы.

-присваивание удельных  весов переменным при конструировании  шкал матрицы очень затруднено.

-трудно сравнивать  бизнес-области, относящиеся к  разным отраслям, так как переменные  сильно привязаны к отрасли.

2.Виды  позиционирования

Цель позиционирования - помочь потенциальным потребителям выделить данный товар среди аналогов и отдать ему предпочтение при  покупке.

Виды позиционирования:

1. По природе:

а) позиционирование достигается за счет технических know-how. Оно базируется на модификации товаров  и осуществляется в результате внедрения  в производство достижений НТП. При  таком позиционировании потребитель  получает объект преимущества в данном товаре;

б) позиционирование, основанное на маркетинговых know-how (модификация  комплекса маркетинга, когда сам  по себе товар не изменяется, но предлагается оригинальные методы его продвижения, распределения или ценообразования).

2. По отношению  к конкурентам:

а) аналогичное;

б) конкурентное;

в) уникальное.

3. По степени новизны:

а) позиционирование новых товаров;

б) позиционирование существующего товара.

Позиционирование  существующего товара обычно носит  форму репозиционирования - это процесс, с помощью которого компания пытается приспособить свой товар к изменяющимся требованиям потребителя и с  учетом изменения внешней среды.

Аксиома: нет ни одного стабильного позиционирования.

3. Роль стратегического  позиционирования

Потребность в членораздельной  формулировке позиции привносит  в процесс разработки стратегии  дисциплину и ясность. Благодаря  этому результирующая стратегия  обычно оказывается более точной, продуманной, законченной. Однако у  стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли.

Одной из таких ролей  является стимулирование и направление  всех стратегических инициатив в  организации, от выбора исследовательских  проектов до производства и продвижения  товара. Позиция определяется исходя из общего стратегического направления, а потому предполагает программы  и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть компанией, какие программы и предложения  будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической позиции инициативы и программы  должны получать меньший приоритет  или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического  позиционирования заключается в  определении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая позиция, действительно  дифференцирующая товар и релевантная  для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуникаций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоянство.

Третья роль состоит  в демонстрации организационных  ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние коммуникации столь же важны для  успеха, сколь и контакты с покупателями. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям  из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два  вопроса.

* Знаете ли вы, что  символизирует собой компания?

* Важно ли это  для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники  и партнеры по бизнесу понимают стратегию  компании и верят в нее. В противном  случае фирме вряд ли удастся полностью  раскрыть стратегический потенциал. Очень  многие компании пребывают в состоянии  бесцельного дрейфа, ничего конкретного  собой не символизируя. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в  состоянии вечной распродажи или  занимаются беспорядочным расширением  каналов сбыта.