Модели стратегического позиционирования

Стратегическая позиция, лицо стратегии бизнеса, демонстрирует  определенное желание компании относительно ее восприятия (в сравнении с конкурентами и рынком в целом) покупателями, работниками  и партнерами. От выбранной стратегической позиции зависят стратегические инициативы и коммуникативные программы; она же служит своего рода «маяком» для организационной культуры и  ценностей. Этого достаточно, чтобы  отнестись к выбору стратегической позиции со всей подобающей серьезностью. В частности, стратегическая позиция  должна:

-быть действительно  стратегической, отражая долгосрочные  усилия компании по завоеванию  рыночного преимущества над конкурентами, изменяться только в случае  внесения корректив в стратегию.  Для сравнения: слоган рекламной  кампании отражает коммуникативную  цель, является тактическим и  может несколько раз изменяться  в рамках бизнес-стратегии;

-быть лицом стратегии  бизнеса. В отличие от имиджа, который есть результирующая  текущих ассоциаций потребителей, стратегическая позиция находится  под полным контролем фирмы.  Позиция -- слишком важный инструмент; она не должна зависеть от  покупателей, которые, вообще  говоря, не знают ни стратегии  фирмы, ни ее планов. Позиция  должна соответствовать стратегии  бизнеса;

определяться относительно конкурентов и рынка. Поскольку  компания существует отнюдь не в вакууме, она должна не просто идентифицировать свою сферу деятельности, но и свои отличия от конкурентов. Если компания стремится занять позицию инноватора, которая уже принадлежит кому-то из конкурентов, ей придется сделать  такой акцент, который позволит ей выделиться (например, нововведения, не просто расширяющие технологические  возможности, а обеспечивающие покупателям  очевидные выгоды); быть логичной и/или  эмоционально релевантной для покупателей  и близкой рынку. Даже если люди восхищаются  положением компании и симпатизируют  ей, фирма, если в ее позиции отсутствует  значимый для покупателей смысл, рискует потерпеть неудачу.

1. Модели стратегического  позиционирования

Модели  стратегического  позиционирования - методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

· Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) - положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.)

· Модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) - положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.

· Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) - конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) - положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

В 1975 году Британско-Голландская  химическая компания Shell разработала  и внедрила в практику стратегического  анализа и планирования свою собственную  модель, получившую название матрицы  направленной политики. Её появление  было непосредственно связано с  особенностями динамики экономической  среды в условиях имевшего в то время место энергетического  кризиса: переполнение мирового рынка  сырой нефти, неуклонное падение  цен на сырую нефть, низкая и постоянно  снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались  бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В  отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально  интегрированных корпоративных  структурах, к которым относится  структура компании Shell, также и  структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений  как по поводу финансирования отдельных  нефтеперерабатывающих заводов  и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся  объёмов сырой нефти. Это условие  затрудняет прямое использование моделей  стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях  строится вокруг одной технологической  линии, на которой отдельные хозяйственные  подразделения делят между собой  одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных  на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие  объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются  полностью взаимозависимыми. Кроме  того, следует добавить, что очень  часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют  между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также  является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются  принципиальные различия. Но по сравнению  с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных  оценках как качественных, так  и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более  реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению  с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший  упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который  по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем  долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит  в том, что в ней могут рассматриваться  виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины  стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое  время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые  преимущества модели Shell/DPM как матрицы  многопараметрического стратегического  анализа, её популярность оказалась  ограниченной рамками ряда очень  капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования  модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого  использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса  при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных  трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной  как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и  для анализа финансового баланса  всего делового портфеля компании с  точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая  стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем  регулярного новых перспективных  видов бизнеса, основанных на последних  научно-технических разработках, который  будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует  менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в  бизнес-области с высоким потенциалом  отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического  планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны  предприятия (конкурентная позиция) и  отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора  компании (или его способность  извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей  бизнес-области). Ось Y таким образом  является общим измерением состояния  и перспектив отрасли.

Рисунок 1. Представление  модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано  не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует  специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней  сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы  роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз  со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для  того, чтобы защитить свои ведущие  позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной  выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней  сильные позиции. Такое предприятие  является одним из лидеров, находящемся  в зрелом возрасте жизненного цикла  данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с  хорошей нормой прибыли и без  присутствия на нем какого-либо другого  сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для  самофинансирования и давать также  дополнительные деньги, которые можно  инвестировать в другие перспективные  области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в  непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем  не потребуется, то стратегия состоит  в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной  отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация  предприятия достаточно высоки (почти  такие же как и у отраслевого  лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы  надлежащим образом. Перед тем, как  нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта  от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область  стоит того, делая при этом необходимый  детальный анализ инвестиций; чтобы  переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается  как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые  инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли  со средней привлекательностью. Никаких  особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия  не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите  тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной  отрасли. Никаких особо сильных  сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма  прибыли, потенциальные излишки  производственных мощностей, высокая  плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая  в эту позицию, предприятие будет  продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в  денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной  отрасли.