Методы урегулирования конфликтов в торговых сетях

      Еще одна возможная причина конфликтов – сильная зависимость посредников от производителя. Судьба многих эксклюзивных дилеров, торгующих, к примеру. Автомобилями, полностью зависит от решений компании-поставщиков относительно дизайна и цены товара, что создает высокий потенциал возникновения конфликта.

      Иногда разногласия возникают, как пишет Ф. Котлер²⁰, из-за нечеткого определения ролей и прав участников канала. К примеру, сделки на поставку персональных компьютеров крупным фирмам заключают как торговые представители компании IBM, так и ее лицензированные дилеры. Территориальные границы, условия предоставления кредита и многое другое – вот в чем обычно коренятся причины конфликтов.

      Пуснынникова  Ю.М.²¹ выделяет немного иные причины конфликтов между участниками каналов распределения. Данные причины представлены в таб. 1.

      Таблица 1.

      Причины конфликтов между  участниками каналов  распределения. 

      Также к возникновению конфликтов нередко приводят попытки создания компанией новых маркетинговых каналов. Например, в компании IBM, как пишет в своей книге Ф. Котлер²², возникали следующие конфликты:

1. Конфликт между менеджерами национальных счетов и региональными представителями. Менеджер национального счета поручает региональному торговому представителю посетить клиента, находящегося на обслуживаемой сотрудником территории. Выполнение распоряжения вышестоящего менеджера означает срыв графика визитов торгового представителя, а значит и уменьшение его комиссионных. Следовательно, в некоторых случаях региональные представители не заинтересованы в сотрудничестве с менеджерами национальных счетов.
2. Конфликт между региональными торговыми представителями и службой телефонного маркетинга. Торговые представители считают, что служба телемаркетинга, ориентированная на работу с малым и средним бизнесом, «отбирает у них хлеб». По мнению компании, телемаркетинг позволяет представителям ориентироваться на заключение сделок с крупными клиентами, что принесет им большие комиссионные.
3. Конфликт между отраслевым торговым персоналом и дилерами. В число дилеров компании входят продавцы, специализирующиеся на увеличении добавленной ценности компьютеров IBM посредством разработки специальных прикладных программ для клиентов, и магазины розничной продажи компьютеров, которые являются великолепным каналом для обслуживания малого бизнеса. Такие дилеры часто предлагают установку специальных программ и обучение сотрудников компаний-клиентов, лучшее обслуживание и даже более низкие цены, чем штатные торговые представители IBM. Последние крайне недовольны тем, что «независимые» дилеры «приударяют» за крупными клиентами, и требуют. Чтобы IBM применила к «нарушителям конвенции» штрафные санкции или отказалась от сотрудничества с ними. В этом случае для IBM весьма велик риск существенных потерь. В качестве альтернативы компания IBM решила увеличить кредиты для штатных сотрудников за счет доли агрессивных дилеров.

      Однако  мнение Ф.Котлера в отношении  конфликтов в маркетинговых каналах  не является единственным. Андрей Белоусов²³, например, рассматривает подобные конфликты в другой стороны. Он распределяет возможные варианты конфликтов по векторам и выделяет три основных вектора конфликта.

      Первый  – адаптация сетевых форм. Это  проблемы взаимоотношений крупных  сетей с малым бизнесом. В зависимости  от региона эти проблемы решаются по-разному. В Москве, например, создаются торговые центры, где малый бизнес получает возможность участвовать в создании торговых площадей, но большинству субъектов РФ такой вариант не по карману.

      Второй  вектор конфликтов – взаимоотношения  сетей с российскими производителями. Во многих случаях последние не готовы работать в формате требований, предъявляемых им сетями. Только порядка 20% крупных производителей, по данным А. Белоусова²⁴, адаптировались к этим условиям и могут работать в режиме «точно в срок», но проблема остается. Таким образом, появление крупных игроков - торговых сетей - смещает интерес поставщиков в пользу сетей, которые получают возможность диктовать свои условия.

      Третий  вектор – проблемы торговых сетей  при движении в регионы РФ. Согласно российскому законодательству, вопросы регулирования торговли отнесены на муниципальный уровень. В ряде случаев на региональном рынке наблюдаются административные барьеры, создающиеся для того, чтобы защитить местных производителей от условий сетевиков. Как правило, администрация пытается навязать сети обязательный процент продуктов местных производителей, что ведет к конфликту, который некоторые администрации решают позитивно. Пример – Ростовская область, где администрация пошла по пути урегулирования конфликта: собрала производителей и представителей сетей, выяснила требования, которые сети предъявляют производителям, и помогла местным производителям адаптироваться к этим условиям.

      Наличие таких противоречий, считает Андрей Белоусов²⁵, – нормальное явление. Необходимо найти баланс интересов, выстроить прозрачные правила игры, которые удовлетворяли бы всех участников ситуации – потребителей, розничные сети, производителей и субъектов Федерации, а значит - сформировать нормативно-правовую базу. «Наша задача - создать нормативно-правовое поле, в котором конфликты будут разрешаться, - говорит Андрей Белоусов²⁶. - Сейчас такого поля нет».

Методы  урегулирования конфликтов в торговых сетях.

      Некоторые конфликты, возникающие в маркетинговом  канале, заставляют их участников оперативно адаптироваться к изменяющейся внешней среде. При этом, каждый конфликт негативно влияет на сам канал, а потому проблема заключается не в исключении конфликтов, а в умении управлять их существованием и развитием.

      Ф. Котлер²⁷ выделяет несколько различных механизмов, позволяющих урегулировать возникающие между участниками канала противоречия:

• принятие сверхординарных целей, когда участники канала приходят к соглашению о фундаментальной цели, к достижению которой стремится каждый из них (снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, выживание, расширение доли рынка, высокое качество товаров и обслуживания, удовлетворение потребителя). Обычно такое согласие устанавливается в моменты возникновения внешних угроз (появление эффективного конкурирующего канала, неблагоприятные изменения в законодательстве, сдвиг в желаниях потребителей);
• обмен сотрудниками между двумя и более уровнями канала. К примеру, поставщики компании McDonald's, как пишет Дж.Дэниелс²⁸, практикуют стажировку своих менеджеров в ее ресторанах. Другой пример, это компания General Motors, которая также практикует взаимный обмен менеджерами (на относительно короткий срок) с торговыми фирмами. Такой обмен способствует тому, что участники канала узнают особенности работы друг друга, лучше осознают интересы и подходы партнеров;
• кооптация – это попытка одной организации получить поддержку лидера другой компании, включив его в консультативный совет, совет директоров и т.п. до тех пор. Пока проявившая инициативу организация прислушивается к мнениям кооптированных руководителей, возможность возникновения конфликтов минимальна. «Платой» за их отсутствие становится готовность внесения в соответствии с пожеланиями других участников канала корректив в политику и планы организации;
• совместное членство в торговых ассоциациях и взаимодействие между ассоциациями. В этом случае правила, установленные в ней, пишет Пустынникова Ю.²⁹,обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем. Это в значительной мере является предпосылкой устранения конфликтов маркетинговых каналах. Например, в США плодотворно сотрудничают между собой Ассоциация производителей бакалейных товаров Америки и Институт маркетинга продовольственных товаров, членами которого является большинство цепочек магазинов продуктов питания (один из его преимуществ – универсальные коды продовольственных товаров (УПК)). Ассоциации могут рассматривать споры между производителями продовольствия и розничной торговлей и надлежащим путем разрешать их;
• дипломатические методы. Такие методы предполагают, что конфликт разрешается в ходе переговоров официальных представителей сторон. Среди участников канала выявляются, по мнению Пустынниковой Ю.³⁰, «послы», призванные урегулировать конфликты и вести их профилактику. Это может быть, например, наблюдательный совет из представителей компаний-участников канала, в задачи которых будет входить отслеживание соблюдения договоренностей, достигнутых между компаниями-участниками;
• посредничество. Посредничество означает обращение к способному примирить интересы обеих сторон нейтральному третейскому судье;
• арбитражный суд. Обращение к арбитражному судье возможно, если обе стороны согласны представить свои аргументы одному или более арбитрам и принять их решение.

      В случае если производителю не удалось решить конфликт внутри маркетингового канала, то он вынужден создавать свой собственный новый канал. Так поступила, например, компания Zappos³¹. После вертикального конфликта с розницей, компания приняла решение развивать собственные сети, причем в интернете. На данный момент, как сообщает журнал «Маркетолог»³², действующему с 1999 года интернет-магазину Zappos удалось построить $840-миллионный обувной бизнес при ассортименте в 1000 марок и 90000 стилей. Другим примером является уже упомянутая ранее компания IKEA, которая, столкнувшись с бойкотом со стороны участников маркетингового канала, принялась за «строительство» собственного канала дистрибьюции и торговли.

      Компания-производитель  аудиотехники OrigAudio, по данным журнала «Маркетолог»³³,тоже приняла решение пойти «в обход» ритейлеров. первоначально в качестве каналов сбыта были выбраны розничные сети и торговля через Интернет безуспешно потратив на традиционных ритейлеров некоторое время, в компании решили, что могут неплохо существовать и без присутствия в крупных торговых сетях. Вирусный маркетинг, подкрепленный плодотворным продвижением в социальных медиа, активным пиаром и участием в выставках, может приносить даже более значительный результат, нежели традиционная розница.

Выводы

      Итак, в рамках данной статьи были рассмотрены основные понятия в управлении маркетинговыми каналами; выделены вертикальные, горизонтальные и межканальные маркетинговые конфликты и их особенности. Было выяснено, что в любом маркетинговом канале существует определенная вероятность возникновения конфликтов. К основным причинам возникновения конфликтов относят следующие:

• неизбежное столкновение интересов;
• несовпадение целей;
• нечеткое определение ролей и прав участников;
• различия в восприятии и отношениях взаимозависимости;
• конфликты при распределении ресурсов;
• принуждение;
• низкая результативность деятельности участников канала;
• снижение эффективности партнерских отношений.

      Особое  внимание было уделено возможным  методам урегулирования конфликтов в торговых сетях, среди которых следует отметить следующие:

• установление сверхординарных целей;
• обмен сотрудниками между двумя и более уровнями канала;
• кооптация;
• поддержка лидеров различных уровней;
• совместное членство в торговых ассоциациях и взаимодействие между ассоциациями;
• дипломатические методы;
• посредничество;
• арбитражный суд.

      Исходя их полученных данных, автором статьи была разработана схема принятия решения участника маркетингового канала (см. прил. 1). По мнению автора, данная схема комплексно отражает изученную тему и, в случае возникновения подобной ситуации в реалиях рынка, позволить руководителям, используя также изложенные выше теоретические и практические рекомендации, предпринять необходимые меры для разрешения конфликта внутри маркетингового канала. 
 

Библиографический список

Книги 

1. Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное  пособие. 2-е изд. М.: Издательский дом  “Дашков и Ко", 2009. 191 с.
2. Болт Г. Дж.Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991. - 271 с.
3. Бронникова Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие / Т.С. Бронникова. – М.: КНОРУС, 2010. – 208 с.
4. Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2006.
5. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - с.784.
6. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2007
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. под ред. Л..Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – Спб: Питер, 2001. – 752 с.
8. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу. - М.: Изд-во ИНИТИ, 2009.
9. Лебедев А.Н. Управление, ориентированное на результат. Мурманск, 2007. - 241 с.
10. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 436 с.
11. П. Дойль Маркетинг-менеджмент и стратегии.– СПб.: Питер, 2002.– 544 с.

Статьи 

12. В обход  ритейлеров // Маркетолог.– 2010.– № 07.– С. 9-10.
13. Ворошков Ю. С. Формирование и управление маркетинговыми каналами на целевом рынке // Управление каналами дистрибуции.– 2009.– № 03.– С. 20-25.
14. История успеха Zappos.com // Маркетолог.– 2008.– № 08.– С. 34-35.
15. Медведев И.А. Оценка эффективности каналов сбыта //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. - №3. – С. 21-28.
16. Мельниченко Л. Н Маркетинговый словарь дистрибуции: инструменты маркетинга оптового посредника // Управление каналами дистрибуции.– 2009.– № 09.– С. 12-18.
17. Пустынникова Ю., Корнев А. Выбор каналов распределения и стимулирование дистрибьюторов // Управление продажами. 2007. № 3. с. 20-26.