Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Декабря 2010 в 05:51, курсовая работа
В первой главе курсовой работы рассмотрен теоретический материал по изучаемому вопросу. В результате проведенного анализа литературных источников в данной главе рассмотрены виды стратегий и процесс выбора наиболее успешной.
Для определения наиболее подходящей маркетинговой стратегии для ООО «ИНКОМ» во второй главе проведено исследование организации. Стратегическое исследование миссии и цели организации, выявлении основных конкурентов, анализ рынка сбыта и определении текущей стратегии.
Третья глава отражает разработку маркетинговых стратегий и пути их реализации.
Введение…………………………………………………………………….3
1. Разновидности маркетинговых стратегий……………………………..6
1.1. Определение стратегии………………………………………..……6
1.2. Виды стратегий……………………………...………………………7
1.3. Процесс выбора стратегии…………...……………………………17
2. Деятельность компании ООО «ИНКОМ»……………………………29
2.1. Деятельность ООО «ИНКОМ»……………...……………...…….29
2.2. Структура ООО «ИНКОМ»……………………………….…...….31
2.3. Продукт компании…………………………………………………33
2.4. Анализ рынка сбыта……………………………………..…...……35
2.5. Конкуренция……………………...……………………..…………46
2.6. Действующая стратегия компании……………………………….48
3. Разработка маркетинговых стратегий для ООО «ИНКОМ»…….…..52
3.1. Разработка маркетинговых стратегии...…………………...…..…52
3.2. Маркетинговые стратегии для развития компании……………..53
3.3. Пути реализации стратегий………………...……………….…….55
Заключение и выводы……………………………………………….……60
Список использованной литературы…………………………………….62
Приложения……………………………………………………………….64
Заполнение таблицы усовершенствованного SWOT - анализа происходит по следующему алгоритму (Таблица 1):
Таблица 1
| А i | Благоприятные возможности (О) | Угрозы (Т) | ||||||||
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей | Расширение диапазона возможных товаров | Поиск и использование новых технологий | Ослабление роста рынка услуг | Растущее конкурентное давление | Давление на цены покупателей | Усиление требований поставщиков | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют | |||
| Рi | Вероятность появления | 0,9 | 0,7 | 0,5 | 0,4 | 0,9 | 0,5 | 0,4 | 0,7 | |
| Кi | Коэффициент влияния | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | |
| Сильные стороны (S) | ||||||||||
| Образованное динамичное молодое руководство среднего звена и опытные высококвалифицированные рабочие. | 3 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | -1 | |
| Наличие внутренних ресурсов для расширения рынка услуг | 3 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | -1 | |
| Гибкая ценовая политика | 1 | 0,5 | 0,5 | 0 | 0,5 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | |
| Большая клиентская база | 5 | 0,5 | 1 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | -1 | -1 | |
| Минимизированы объемы отходов | 3 | 0,5 | -1 | 0 | 0 | 0 | 0,5 | 0,5 | 0 | |
| Собственная уникальная технология, высокотехнологичное оборудование | 5 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0 | 0 | |
| Оборудование скомплектовано для выполнения полного цикла работ | 5 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | |
| Слабые стороны (W) | ||||||||||
| Слабая мотивация персонала на результат, отсутствие мотивирующей корпоративной культуры | 5 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | |
| Отсутствие миссии и стратегического управления | 3 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | 0 | -1 | |
| Отсутствие анализа информации о потребителях | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | |
| Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации | 5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0 | -1 | |
| Отсутствие поиска более эффективного подхода к продажам и продвижению услуг на рынке г.Екатеринбурга. | 5 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,5 | 0 | -1 | |
| Простой дорогостоящего оборудования | 3 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | -1 | |
Алгоритм работы на матрице SWOT-анализа:
1) В разделе «Благоприятные возможности» заполняются столбцы, в которых указываются будущие благоприятные возможности. Аналогичная запись составляется для угроз деятельности предприятия;
2) В строке Pi (вероятность появления) экспериментальным методом определяется вероятность (от нуля до единицы) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;
3) В строке Ki экспертным методом проставляются значения коэффициента влияния на деятельность организации конкретных благоприятных возможностей и угроз, руководствуясь следующим:
- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0,
- оказывает среднее влияние - оценка 0,5,
- оказывает сильное влияние - оценка 1.
4) В столбце сильные стороны (S) указывают сильные стороны деятельности организации.
5) Столбец Ai заполняется оценками интенсивности факторов сильных и слабых сторон по следующему правилу:
- высокая интенсивность - оценка 5,
- средняя интенсивность - оценка 3,
- интенсивность фактора низкая - оценка 1
6) В квадрантах SO, ST, WO. WT экспертным методом определяются и проставляются в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов сильных и слабых сторон организации на использование благоприятных возможностей или на защиту от внешних угроз, по следующему правилу:
Оценки в данных квадрантах проставляются без учета реальной интенсивности фактора для предприятия (которое учитывается в столбце Ai).
7) Итоговая матрица содержит оценки, которые рассчитываются по формуле Aij = Ai х Kj х Pj х aij. Таким образом, сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз.
Результат проведенных расчетов представлен в Таблице 2.
Таблица 2
| А i | Благоприятные возможности (О) | Угрозы (Т) | ||||||||
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей | Расширение диапазона возможных товаров | Поиск и использование новых технологий | Ослабление роста рынка услуг | Растущее конкурентное давление | Давление на цены покупателей | Усиление требований поставщиков | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют | |||
| Рi | Вероятность появления | 0,9 | 0,7 | 0,5 | 0,4 | 0,9 | 0,5 | 0,4 | 0,7 | |
| Кi | Коэффициент влияния | 1 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1 | 0,5 | 0,5 | 1 | |
| Сильные стороны (S) | ||||||||||
| Образованное динамичное молодое руководство среднего звена и опытные высококвалифицированные рабочие. | 3 | 2,7 | 1,05 | 0,38 | 0,3 | 1,35 | 0 | -0,6 | -2,1 | |
| Наличие внутренних ресурсов для расширения рынка услуг | 3 | 2,7 | 1,05 | 0,38 | 0,3 | 1,35 | 0 | -0,6 | -2,1 | |
| Гибкая ценовая политика | 1 | 0,45 | 0,18 | 0,13 | 0 | 0,45 | 0,13 | 0,2 | 0,35 | |
| Большая клиентская база | 5 | 2,25 | 1,75 | 0,63 | 1 | 2,25 | 0,63 | -1 | -3,5 | |
| Минимизированы объемы отходов | 3 | 1,35 | -1,05 | 0 | 0 | 0 | 0,38 | 0,3 | 0 | |
| Собственная уникальная технология, высокотехнологичное оборудование | 5 | 4,5 | 1,75 | 1,25 | 0,5 | 4,5 | 0,63 | 0 | 0 | |
| Оборудование скомплектовано для выполнения полного цикла работ | 5 | 4,5 | 1,75 | 0,63 | 0,5 | 2,25 | 0,63 | 0 | -3,5 | |
| Слабые стороны (W) | ||||||||||
| Слабая мотивация персонала на результат, отсутствие мотивирующей корпоративной культуры | 5 | 4,5 | 0,35 | 0,13 | 0,1 | 0,45 | 0,06 | 0 | 0 | |
| Отсутствие миссии и стратегического управления | 3 | 2,7 | 1,05 | 0,38 | 0,3 | 1,35 | 0 | 0 | -2,1 | |
| Отсутствие анализа информации о потребителях | 1 | 0,9 | 0,35 | 0,13 | 0,1 | 0,45 | 0,13 | 0 | -0,7 | |
| Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации | 5 | 2,25 | 0,88 | 0,63 | 0,5 | 2,25 | 0,63 | 0 | -3,5 | |
| Отсутствие поиска более эффективного подхода к продажам и продвижению услуг на рынке г.Екатеринбурга. | 5 | 4,5 | 0 | 0 | 1 | 4,5 | 0,63 | 0 | -3,5 | |
| Простой дорогостоящего оборудования | 3 | 2,7 | 0 | 0 | 0,6 | 2,7 | 0 | 0 | -2,1 | |
Используя полученные результаты расчетов, можно выделить наиболее интересующие нас в данный момент комбинации. Выстроим сильные стороны, которые позволяют наиболее полно использовать благоприятные возможности, по степени значимости:
- собственная уникальная технология, высокотехнологичное оборудование;
- оборудование скомплектовано для выполнения полного цикла работ;
- образованное динамичное молодое руководство среднего звена и опытные высококвалифицированные рабочие;
- наличие внутренних ресурсов для расширения рынка услуг;
- большая клиентская база.
Рассмотрим слабые стороны, усиление которых может значительно повысить эффективность деятельности ООО «ИНКОМ» так же в иерархическом порядке:
- слабая мотивация персонала на результат, отсутствие мотивирующей корпоративной культуры;
- отсутствие поиска более эффективного подхода к продажам и продвижению услуг на рынке г. Екатеринбурга;
- отсутствие миссии и стратегического управления;
- простой дорогостоящего оборудования;
- отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.
Для определения среднего дохода и финансового состояния компании следует применить широко используемый способ оценки-расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов.
В общем виде формулу прибыли можно представить следующим образом:
Формула 1
П =В-З-Б-Н-Ш
П - чистая прибыль предприятия
В - выручка предприятия от реализации продукции
З - текущие затраты
Б - платежи предприятия за банковские кредиты
Н - налоги
Ш - штрафы
Для определения дохода в первую очередь необходимо определить выручку от реализации продукции. Расчет выручки за четыре месяца представлен в таблице 5.
Выручка от реализации товара
В таблице не учтены данные о продаже карт экспресс-оплаты и sim-карт.
ООО «ИНКОМ» является официальным дилером сотовых операторов Иркутской области (БВК, Теле2, МТС). За реализацию товаров вышеуказанных фирм ООО «ИНКОМ» получает вознаграждение от компаний операторов в размере:
Среднее
вознаграждение в месяц от продажи карт
представлено в таблице 6.
Таблица 6
Среднее вознаграждение в месяц
| Наименование товара | Средняя продажа в месяц (шт.) | Вознаграждение (руб.) |
| Sim-карты БВК | 130 | 13000 |
| Sim -карты Теле2 | 50 | 1500 |
| Карты экспресс-оплаты | ||
| БВК 150 | 450 | 1012,5 |
| БВК 300 | 280 | 1260 |
| БВК 500 | 20 | 150 |
| БВК 1000 | 20 | 300 |
| Теле2 50 | 310 | 232,5 |
| Теле2 100 | 400 | 600 |
| Теле2 300 | 35 | 157,5 |
| МТС 150 | 60 | 135 |
| МТС 300 | 30 | 135 |
| Итого: | 18482,5 | |
За несоблюдение правил продажи товаров (sim-карт, экспресс-оплаты) компании операторы вправе наложить штрафные санкции. Основные штрафные санкции:
Информация о работе Маркетинговая стратегия организации (на примере ООО «ИНКОМ»)